Agile and Project Operating Models

Zen Ex Machina - The blog

“I can’t do it now. You need to put it into the Backlog.”

I’ve heard this a number of times from Development Team members when their line managers (e.g. the Test Manager or the Development Manager) suddenly approach them to do unplanned work. I’ve also seen managers get very upset about push-back from team members.

The reaction is strange, because I’ve also seen managers get upset when someone else (quite legitimately because of a person’s role) asks a team member to do ad-hoc work.

Agile frameworks like Scrum are designed to minimise the impact that these distractions cause by ensuring work is value-prioritised through the Product Backlog. It even has a Product Owner in place to manage that list of work and ensure that the team is always working on the most valuable thing they can at any point in time. And when any team member does ad-hoc work it…

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Agile is a mindset. Agile is behaviour.

Agile is a mindset. Agile is behaviour. Agile is an attitude.

Zen Ex Machina - The blog

Ahmed Sidkey’s agile mindset image is one I remember fondly from a few years ago at Agile 2014 — a depiction of the differences between doing agile and being agile.

ahmed-sidky-keynote-14-638 Ahmed Sidky’s Agile Mindset

I found it very useful at the time. After seeing it again at Agile NZ 2016, and looking at it’s linear flow from mindset to practice, I’m now not so sure.

I’ve recently talked with some people across a large program who are now focussing on being agile. I think it’s amazing that they are considering what it means to be truly agile so early in their agile evolution, rather than turning agile frameworks into yet another mindless, follow the proverbial bounding ball, process and methodology. This form of doing agile, turning it into yet another corporate process, just doesn’t reap any significant benefits in my experience.

But as I dug deeper into what why…

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Lean Enterprise: el modelo que buscan las grandes empresas

Blog de Pablo Lischinsky

Imagen: Constanza Molinari, @coti_mol

Por: Martín Salías y Pablo Lischinsky

Este paradigma de innovación en productos y servicios para grandes empresas (las llamadas enterprises) tiene su origen en Lean Thinking (originario del Toyota Production System) y en el boom de las Startups disruptivas que comenzaron a causar inquietud en los grandes jugadores de la industria, no solamente porque les quitan mercado, a veces tímida y a veces drásticamente, sino porque no logran reaccionar a tiempo, a pesar de sus enormes recursos económicos y red de colaboradores.

¿Qué es Lean Startup?

Este movimiento emprendedor surgió tras el dramático ascenso y caída de la llamada “Burbuja punto com”, alrededor de principios de los 2000, cuando la web se masificó con altas y bajas en los albores del comercio electrónico. Antes de que explotara esa “burbuja” especulativa entre 2001 y 2002, muchos de los nuevos emprendedores trataban de conseguir capital en base a una…

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Cómo influir en el progreso y tener éxito en la transformación de tu empresa

Innova1st

Solía hablar de Agile, Scrum o Kanban hace unos años cundo planeaba una transformación, pero no es lo que realmente importa cuando se quiere ayudar a una empresa a convertirse en una organización moderna. Una mezcla de factores sociales y emocionales complejos, nuevas estructuras y procesos y nuevos valores son necesarios para que una compañía cambie de forma sostenible.

Los ladrillos de la organización (personas) también necesitan sentir que están introduciendo algo a sus vidas que les ayudará verdaderamente a progresar. Y eso es algo que las empresas olvidan cuando están tratando de evolucionar … la naturaleza del progreso y las estructuras para apoyar las implicaciones emocionales.

Hagas lo que hagas como Coach o consultor, no deberías pensar en Agile, Scrum o Kanban como algo que producirá un resultados, sino que algo nuevo que ayudará a la gente a progresar.

No deberías empujar un marco pensando…

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Metáfora Cambio Organizacional

Poderosa metáfora!

Agilidad - Sentido Común

Siempre que una organización inicia un cambio y contrata personas para que le ayuden , buscan que se diga cómo llegar de 1 a 5 según un plan y la experiencia, la triste noticia es que en un cambio no hay una fórmula ni mucho menos un modelo , cada cosa funciona según el contexto.

Basado en una metáfora de navegación y expediciones es fácil explicar cómo cursar el cambio organizacional, este es un poco el diagrama:


Ahora expliquemoslo un poco

1. No se debe tener un mapa con Ruta definida en su totalidad, más bien una brújula que no nos haga perder el norte, y así adaptarnos en el camino.

2. Debemos dar pequeños pasos y de esta manera ir planteando una serie de soluciones que ayuden en avanzar a la meta.

3.Cuando pasó del punto A al punto B debo tener claro que es una expedición , claro…

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How To Create The ‘Tree Of Teams’ That Influenced The Culture Of An Entire Bank

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One of the most important challenges on agile transformations is influencing the current culture. Culture is more than making ceremonies, creating new roles and putting Kanban Boards full with Post-It’s. Although it’s absolutely true that visible artifacts show cultural expression, values and principles, however I believe that talking and showing values on a more active way is a much healthier way to initiate a change.

This blog post by my friend Johnny will show you how a small group of Scrum Masters came up with an awesome idea to radiate values and principles on an artful way. The following tutorial will show how they implemented the Tree of Teams in a one of the biggest banks in South America. Read how you can do it too!

Where did the idea come from?

We are working with four scrum teams as a part of an agile transformation initiative within an international bank in Latin-America. Each team developed their own identity, expressed on their boards and walls inside the teams´ spaces. Each team is doing several individual initiatives in order to improve motivation, ceremonies and some other processes.

However, at one point we felt that we needed to show the achievements of the teams without following the traditional metrics and charts. All Scrum Masters met to discuss and proposed ideas on how to do this. We talked from drawing a forest with stars and flowers until creating a solar system. Finally, we came to the consensus of drawing a tree after the premise that these four Scrum teams are the seed of the bank’s transformation.

What is the Tree of Teams?

We began to build the Tree based on several important basic pillars: the teams, their values & principles, achievements and ideas for changing the culture.

Here you can see the result (after a lot of Colombian coffee and “empanadas”), divided into the 5 mentioned pillars:

1. Teams in the center: The Heart

We located the agile teams in the center of the tree because they are the driving engine to generate fruits. The image shows the names of the four Agile teams that we consider as the drivers for the change management:

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2. Roots

Roots are the pillars that support the culture we want to create. They are represented by four roots that the teams use to “radiate” and transform culture:

– Defining goals and objectives

– Showing achievements and value delivery

– Demanding a secure environment in order to grow and innovate

– Delegating actions and responsibility to viralize Culture.

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3. Branches

Each branch represents a value that we are trying to interiorize:

  • Humility to accept and give feedback, generosity to share our knowledge to help growing others.
  • Respect for the people and their ideas without overlapping out personal positions.
  • Honesty to say things with truth, transparency in order to generate an environment of trust.

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You cannot create a great culture without having values that everyone shares.

4. Fruits and Flowers

Fruits and flowers are commitments and achievements of the teams. Fruits are green and they represent a commitment between the teams and the business. A commitment could be a software product, an MVP or a cultural change initiative (normally they have an established deadline, for instance: for the next three months).

When a commitment is released (placed on the market or “On Hands of our customers”) this flourish with a blue star where we put the corresponding release date.

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In this way, everything with a blue star is a value delivered to the organization, our customers or teams.

5. Ideas

We have represented the section of ideas as a watering can that is nourishing the tree. Here, any person in the organization (regardless of its role) can propose some idea to improve the culture, products, processes, practices with the only condition that it must be an item that serves people, customers, teams or stakeholders.

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What is happening now? After three months since we draw the tree, we observed some new behaviors from the teams and managers:

Individuals and interactions

Many people came to ask with surprised faces when they saw our drawing. Any member of the agile teams could explain it to managers, business people or stakeholders but most important is that people are getting connected and are starting to talk about the relevance of our work to the organization. Now we recognize that the teams feel more empowered and committed.

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Celebrating accomplishments, reinforcing commitments

There is a special atmosphere when a fruit “flourish” and one member (who received help by his/her mates) put a blue star on the tree. “We achieved a new goal” – It’s a wonderful moment for all.

Radiating the values and principles in an artful way

Showing team achievements in a different and collective way was our primary goal. However, we realized that this format surpassed our expectations and became a beautiful experiment that is changing mental models and the way of how to show progresses beyond a Burn-Down chart. This tree is an expression of the new culture that we are drawing and extending every day.

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It’s the tree of all of us

This idea was born by the collaborative work of all Scrum Masters and Agile Teams. The strong desire to improve and transform our organizational culture is a breeding ground for agility.

We invite you to practice and adapt the idea with your teams. Run the experiment. Improve it and share your experience with us.

Remember: Be the change that you wish to see in the world. Thanks for reading!


Authors:

This Blog Post was written by Ana Zuried Salinas Parra, Elmer Yesid Fajardo Rodriguez, Yassef Briceño García and Johnny Ordóñez. I saw their work on LinkedIn and ask them if they would be open to make make their work transparent for the Agile Community. They agreed immediately and I’m happy to see these people thriving in Agile.

What’s your opinion on the “Tree of Teams”? Do you have further questions? Unsure on how to implement the idea? Don’t hesitate to drop your comments or questions below. The authors are open to answer all your questions!

Transformación ágil: ¿qué significa realmente?

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“Transformación ágil” es el juego de palabras que más he escuchado o leído en este año. Sólo una evidencia más de la tendencia en la que se ha convertido la Agilidad gracias al impetuoso deseo de un número creciente de compañías de “incorporar Agile” dentro de sus operaciones.

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Sin embargo, cuando escucho a un ejecutivo o a un Agile coach: “Tenemos que ir hacia una transformación ágil..”, siento que se subestima el verdadero alcance e implicaciones de esta proposición.

De oruga a mariposa: no es un cambio, es una transformación radical

Muchos reconocidos agilistas usan esta metáfora “de oruga a mariposa” para ilustrar un proceso de transformación y muestran imágenes donde se observan los pasos a través de los cuales una oruga se convierte en un animal radicalmente diferente. Pero estamos observando el proceso desde afuera, como espectadores.

¿Qué sucede en realidad dentro del capullo? Pues básicamente la oruga se digiere a sí misma. Destruye sus tejidos a través de sustancias que genera consumiendo sus órganos y más del 90% de estructura actual, dejando solamente una parte de su “esencia” que soportará el nuevo cuerpo que viene después.

Durante el proceso, un cierto grupo de células se mantiene a partir del cual se crearán nuevas clases más especializadas a través de las cuales se formarán la nueva estructura, nuevos órganos y nuevas funciones (ojos, antenas, alas, etc.). Este proceso es más que un cambio estético hacia una hermosa mariposa, es casi como generar desde cero un animal completamente diferente desapareciendo su originador. Es radical, destructivo y creativo a la vez, toma tiempo y necesita las condiciones necesarias para llevarse a cabo.

¿Qué implica la transformación ágil para las empresas?

Una transformación ágil va más allá que adoptar prácticas técnicas, marcos de trabajo como Scrum o del ámbito de TI. Desde mi perspectiva también deben revisarse aspectos como:

  • Estructura y diseño organizacional: debe revisarse y rediseñarse el OBS (Organizational Breakdown Structure), revisión de los niveles jerárquicos y  de las áreas.
  • Gestión del Talento y Cultura (antigua área de RRHH): los procesos de contratación (Hiring), Aprendizaje organizacional (adquisición y difusión de conocimiento), esquemas de incentivación, planes de carrera, motivación, infraestructura y adecuación física.
  • Trabajo con proveedores: modelos de contratación, esquemas de facturación y modelos de colaboración.
  • La dinámica con las áreas centrales: deben revisarse las dinámicas de interacción con las áreas de Marketing, Legal, Financiera, Riesgos, Medios y comunicación.
  • Estrategia y alineamiento: las dinámicas y frecuencias de las planificaciones estratégicas deben dirigirse hacia un paradigma de planificación adaptativo, de corto plazo y de cambio de rumbo; mecanismos de priorización y uso de la capacidad organizacional (presupuestaria y de conocimiento).
  • Liderazgo: es vital repensar seria y profundamente sobre el estilo de liderazgo y las personas que lo ejercen. Puede implicar la remoción de personas en diferentes niveles; la formación y el acompañamiento  son intensos (al menos al inicio); es necesaria mayor diversidad.
  • Relacionamiento con el cliente y el mercado: diseñar nuevas formas de acercarnos a los clientes y escucharlos, fortalecer los círculos de feedback, modelos de relación y colaboración con StartUps, entre otros.

No es lo mismo  “transformación ágil” que “optimización ágil”

La incorporación de prácticas ágiles y una mayor interiorización de los principios -independiente del framework usado- producen mejoras que paulatinamente se hacen visibles (no siempre los beneficios de la agilidad son percibidos inmediatamente). Menor “Tiempo de Espera” (Lead Time), más entregas, mayor calidad, menos desperdicio.

Todo esto es muy bueno, pero en realidad no es transformación. Si la compañía no se ha re-estructurado en buena medida en las dimensiones antes mencionadas considerando convertirse en otro tipo de animal tomando en cuenta pilares como los propuestos por Luis Mulato (5 Guías para Organizaciones Ágiles); habrán sido buenos cambios más no transformación. Si yo visito una compañía dentro de un año o dos y observo -por ejemplo- los mismos métodos de contratación, los mismos esquemas jerárquicos o el mismo estilo de liderazgo; en realidad no habrán cambiado mucho.

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5 guías para las organizaciones ágiles por Luis Mulato

Conservar la esencia

“Organisational transformation needs to be crowdsourced, change needs to be rolled up.”

– Gary Hamel

Al igual que la oruga, que conserva una parte de sí misma y trasciende durante la transformación, la empresa debe dibujar y preservar su esencia. Los valores, la visión, los principios de una organización ágil. Con esto en mente, la agilidad será una buena forma de avanzar por el camino. Es desafiante, en ocasiones atemorizante, conlleva tiempo. Perseverancia, coherencia y acción son las bases para la transformación.

Gracias por leer y por su feedback.

Johnny

Referencias

https://www.scientificamerican.com/article/caterpillar-butterfly-metamorphosis-explainer/

http://www.flightofthebutterflies.com/life-cycle/

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/11/27/gary-hamel-can-big-firms-be-agile/#10a7cdf714f6