De “Agile Coach” a “Agility Enabler”: mi nuevo camino.

Camino

Imagen cortesía de Unplash

Hace pocos días modifiqué mi titular profesional en mi perfil LinkedIn y en mis otras redes. La razón: coherencia entre la definición del rol, mi ejercicio profesional y mi propia perspectiva sobre la agilidad; en el presente y futuro.

El poder de las palabras

Un aspecto de vital importancia para mí son las palabras y su uso. El lenguaje es la palanca que influencia directamente nuestros modelos mentales. Nuestro lenguaje y las metáforas que usamos en nuestra cotidianidad influencian fuertemente nuestra forma de ver el mundo, y por consiguiente nuestra forma de actuación. Además de ser la herramienta que nos permite comunicarnos, interactuar, traspasar ideas y legado. Por lo que abordaré las razones de este cambio desde una perspectiva de lenguaje y del significado subyacente de las palabras.

Video interesante: Lera Boroditsky: How language shapes the way we think | TED Talk

¿Por qué ya no “Agile Coach”?

Tres razones poderosas:

Primero, porque no soy Coach. Soy un profesional de tecnología, practicante de métodos ágiles y consultor que usa técnicas de coaching en su labor con organizaciones y equipos. La diferencia es vital. Coaching es una profesión. No es algo que se aprende en un curso de pocos meses. Son muchos años de instrucción y práctica formal avaladas. Ahora mismo estoy estudiando coaching, y cada vez soy más consciente de lo que significa ser un coach y de lo lejos que estoy de serlo de forma profesional.

En la medida en la que todos reconozcamos que no somos “Coaches”, sino ingenieros, instructores o consultores que usamos técnicas Coaching en nuestra labor; podremos ejercer una práctica más limpia, más acorde; donde al liberarnos de nuestros egos, ambiciones o expectativas sobre un determinado rol- nos permita ver nuestras propias brechas para continuar aprendiendo y creciendo como profesionales y seres humanos.

Segundo, el coaching es una mínima parte de mi labor del día a día. Sólo un pequeño porcentaje de lo que hago en las organizaciones es brindar coaching (como entiendo que es el coaching bien formado). En realidad, mi mayor aporte se centra en el entrenamiento, consultoría y mentoría relacionada mayormente con métodos ágiles, y en contextos más allá de los equipos de TI, revisar las problemáticas y desafíos organizacionales que las áreas abordan frente a iniciativas de transformación digital, cambio cultural, liderazgo y gestión. Y un capítulo adicional sobre conversaciones estratégicas con ejecutivos de alta gerencia para revisar enfoques sistémicos hacia una transformación.

Tercero, nuestros clientes no desean coaching, desean guía. Un Ejecutivo en un Cliente me dijo una vez:

“No queremos Agile coaches que nos respondan con una pregunta poderosa cuando le exponemos una duda o pedimos una recomendación. Queremos que nos guíen con su experiencia, y por guía especializada pagamos.”

El haber caminado por caminos no explorados por nuestros clientes, donde la experiencia, conocimiento y lecciones; son los elementos que realmente aportan valor desde su perspectiva. Nuestros clientes se nutren de nuestro conocimiento y experiencia; y esto es más cercano a consultoría y mentoría que de coaching; por lo que llegamos a un tema de disonancia. En lo personal, esta disonancia me generaba una incomodidad y múltiples fricciones ideológicas en mi mente; el camino fue claro, no hago coaching…o lo hago muy poco.

La disonancia también puede venir en dirección opuesta, ¿por qué no brindar coaching como una forma de potenciar a que los clientes encuentren su propio camino? Y en la medida donde mayormente practiquemos esto, seremos más coherentes con el rol de “coach”. Válido, pero poco común. Lo he visto pocas ocasiones y depende de la madurez de la transformación, el estado y condiciones del cliente y otros factores. Mi experiencia y mi observación me muestran lo contrario; y esto se conecta con el segundo punto, en la práctica hacemos poco coaching.

Con respecto a “Agile” en la frase “Agile Coaching”; en la práctica muy enfocada a facilitación e instrucción sobre métodos y prácticas ágiles; con una predilección hacia Scrum. Frameworks, ceremonias, artefactos, dinámicas, facilitación y formación en el método principalmente, en un menor grado temas de mindset, valores y principios. Más “hacer ágil” que “ser ágil”. Sin embargo, hay notables intervenciones de coaches ágiles que buscan conectividad a nivel individual: dinámicas de uno a uno, sesiones de coaching, ayudar a las personas en los roles a mejorar su nivel de madurez en la práctica y conciencia del rol. Esto, es la parte pequeña del coaching del resto de las labores del día a día.

¿Qué es un Agility Enabler?

Antes de explicar “Agility Enabler” como frase, deseo explicar las palabras de forma individual.

Agility a diferencia de Agile, es una propiedad o cualidad de un sistema adaptativo complejo. Es una característica intrínseca al sistema. En este sentido, la agilidad ya se encuentra en un sistema adaptativo complejo: una persona, un equipo, una organización, una sociedad, el ecosistema, el universo.

Permítanme tratar de ilustrarlo poniendo un escenario empresarial. Las empresas han tenido que trabajar y auto-regularse frente a cambios en el ecosistema: el mercado, los competidores, las condiciones, la tecnología, la economía. En la historia, algunas han desaparecido, otras nuevas han nacido y otras se han fortalecido. Este fenómeno en el que un sistema adaptativo complejo regula su comportamiento y estructura para adecuarse a cambio externos lo denomino: homeóstasis organizacional. En ese momento del tiempo, las empresas mostraron mayor o menor nivel de adaptación o capacidad de respuesta: “agilidad”. Ahora, en tiempos de VUCA, donde el cambio en el ecosistema es más dinámico y veloz, se hace un llamado nuevamente a la habilidad de las organizaciones de “sensar”, adaptarse y transformarse; es un llamado a la “agilidad” como capacidad de responder a los cambios en un ritmo más frenético.

Con lo anterior dicho, el trabajo está en “habilitarla” (como lo explica Sunil Mundra), “desbloquearla” (como lo explica Jorgen Hessenlberg), “optimizarla” o “potenciarla”; a un ritmo igual o mayor al de los cambios del entorno. Por lo tanto:

Una organización prosperará si su ritmo de aprendizaje y adaptación (agilidad) es igual o mayor al ritmo de los cambios en el entorno VUCA.

(Corolario por Johnny Ordóñez :D)

Bajo este contexto, Agile y los métodos ágiles son sólo elementos “habilitadores” para lograr agilidad; pero son unos pocos de otras decenas y decenas de factores dentro de una perspectiva más holística y sistémica; donde intervienen elementos como: diseño organizacional, estructuras de poder, liderazgo, sistemas de control, esquemas de medición, mecanismos de evaluaciones y promoción, etc. etc. Hay varios modelos y perspectivas que abordan estas dimensiones, y créanme es un mundo vasto (escribiré y publicaré algo de lo que he recopilado al respecto). Pienso que “Agile Coach” nos limita en una visión pequeña sobre la agilidad.

Enabler o “habilitador” -desde la perspectiva de un rol que brinda coherencia frente a su acción- es por lo tanto aquella persona que observa, conoce y trabaja de forma holística y sistémica en los diferentes sub-sistemas organizacionales en busca de potenciar la agilidad presente dentro de una organización a un ritmo que supere la tasa de cambios del entorno. Un habilitador no necesita ser un practicante ágil, ni tampoco necesita tener una posición alta en la compañía. Cualquier persona puede ser una habilitador de la agilidad que desea desbloquear, en el sistema en el que se esté desenvolviendo.

Ser un Enabler

Para mi sorpresa, leyendo sobre el tema; me encuentro que el uso de la palabra Habilitador sobre una persona dentro de la organización -líder, ejecutivo, consultor, miembro de un equipo- como un adjetivo de su acción profesional ya existe. El Centro de Liderazgo de UK, especialistas en transformación organizacional y liderazgo transformativo ejecutivo propone estas cualidades de un “enabler”:

  • Neutral
  • No egocéntrico (Ego-less)
  • Observador
  • Reflectivo
  • Conocedor (muestra conocimiento, Knowledgeable)
  • Generoso
  • Indagador
  • Empático

Yo añadiría:

  • Agnóstico (parecido a neutral, pero con otros matices)
  • Objetivo
  • Influenciador

Hay que desarrollar cada una de estas características, pero se me escapa a este post (por la longitud). Cuando leí esto por primera vez me llené de alegría. Aquella sensación de que no estás tan loco, y que alguien más también estuvo pensado lo mismo. En realidad me dio fuerzas para continuar este post y en el trabajo en el que quiero enfocarme en el tiempo que viene.

¿Cómo me siento después del cambio?

Es totalmente liberador. Aunque no me lo vayan a creer, este simple cambio en mi vida -quizás pequeño pero muy significativo- ha provocado un efecto de tranquilidad y de reconexión. Liberado completamente de las paradojas y contradicciones que me trae el rol de “Agile Coach” que en algún momento aspiraba para mi vida. Con la mente y perspectiva amplia para abordar nuevos dominios de conocimiento más allá de Agile. Abierto a nuevas experiencias, experimentos y aprendizaje. Nuevas lecturas, nuevos autores, nuevas conversaciones. Siento que el usar “Agility Enabler” es un llamado a la coherencia de observar y entender a las organizaciones, los equipos y las personas con un lente diferente. Lo que mencionaba el principio: las palabras y las metáforas dibujan nuestra forma de ver el mundo; y esa forma de verlo ha cambiado para mí, afortunadamente.

Gracias por leer.

PD: Agradezco a las conversaciones con varios amigos de la agilidad a los que admiro y respeto mucho (Carlos Gil, Gustavo Quiroz, Hiroshi Hiromoto y Luis Cariz) cuyas reflexiones me llevaron al dar el paso. Gracias por ayudarme a descubrir este camino.

Referencias

 

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Haciendo de mi coaching ágil, un coaching AAA

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Photo credit: Pixabay https://pixabay.com/es/hombre-horizonte-paisaje-mar-arena-2071748/

Hola! Sólo por compartir brevemente mi visión acerca de tres características fundamentales que considero debe tener un ejercicio de coaching ágil profesional. Desde mi punto de vista, el coaching ágil debe ser AAA: Agnostic, Actionable & Accountable.

Agnostic (Agnóstico)

Nuestro trabajo como coaches ágiles no es la implementación o adopción de frameworks ágiles; es colaborar en la habilitación y refuerzo de la capacidad de adaptación y aprendizaje de una organización o equipo; elevar su nivel de consciencia. Es acompañar su camino hacia mejores resultados, hacia mejorar su capacidad de adaptación al entorno y buscar el bienestar de las personas, la organización y el ecosistema.

Más importante que el framework, es identificar la “brecha”, la complejidad en el sistema y los patrones que impiden a las organizaciones y equipos a llegar al estadío que quieren llegar. Un coach no debe “casarse” con frameworks o herramientas, debe casarse con el propósito; y usar las herramientas adecuadas en el momento adecuado para alcanzar ese propósito.

Actionable (Accionable)

Sin acción no hay mejora. No sólo es entender un concepto, recibir un curso sobre Scrum, un taller de historias y hacer retrospectivas con una linda técnica; si no existen acciones de mejora no habrán cambios visibles o resultados; si no hay disciplina no hay mejora. El entender no es suficiente, hay que tener la intención. El tener la intención no es suficiente, hay que accionar. Y una única acción no es suficiente, hay que ir hacia el hábito. Hay que generar la reflexión y la consolidación del aprendizaje, y tomar la siguiente acción. Coaching es sobre resultados, es sobre cerrar brechas.

Entonces: Entendimiento -> Intención -> Acción -> Refuerzo (reflexión y más acción). Acción es un comportamiento con propósito. 

 Accountable (Responsabilidad e Involucramiento)

Accountable para mí es: responsabilidad e involucramiento.

Responsabilidad en decir y hacer lo correcto para el cliente; incluso si este no lo desea o no es lo que quiere oír. Ser íntegro con tus valores y recomendar desde tu experiencia lo que se siente y sabe que es correcto y bueno para el momento que atraviesa el cliente y su contexto actual. Es ayudar a buscar transfomaciones y cambios sostenibles que puedan seguir generando aprendizaje incluso cuando ya no estemos allí. Es el acto más honesto y profesional.

Involucramiento, significa que no se puede generar un coaching ágil efectivo a través de visitas esporádicas estilo “tome esta pastilla y nos vemos en tres meses”. Se debe “acompañar” al coachee, se debe reforzar su aprendizaje, se debe despejar su camino, se debe ayudar a corregir o reforzar la técnica, se debe expresar con ejemplo, se debe inspirar la interiorización de los principios. Hay que estar presente. Entender que como coaches, somos parte del proceso; verlo y sentirlo desde adentro, no como expectadores. No siempre estás en la cancha, pero estás en la línea apoyando a tus equipos hasta el momento que el coachee lo necesite. En mi experiencia, el coaching es un camino de crecimiento para ambos: el coachee y el coach.

En mi ejercicio de coaching ágil, trato y trabajo cada día para hacer de mi coaching, un coaching AAA.

Espero que esta reflexión te aporte. Gracias por leer.

Johnny

El Zen del Scrum Master: Self-Mastery

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He notado que cuando se habla del rol del Scrum Master, siempre se lo expresa “hacia fuera”, es decir; la descripción de aquellas responsabilidades que tiene hacia el equipo o la organización. Esto es importante sin duda, pero a mí me gusta también explorar este rol “hacia dentro”; y cuando lo hago uso una analogía -tomada de la representación del yin y el yang– a la que he denominado el Zen del Scrum Master.

El yin-yang es una representación taoísta muy conocida que se refiere a la “dualidad” existente en todo lo que habita en este universo. El círculo yin-yang es familiar (quizás unos de los conceptos orientales más difundidos). El yin corresponde a la mitad del lado izquierdo de la esfera, de color negro; representa la pasividad, la absorción, la tierra, la oscuridad, lo nocturno. Por su parte, el yang pertenece al lado derecho de la esfera, de color blanco y representa el principio activo, luminoso y diurno. No puede haber yin sin yang, o yang sin yin…y hay un poco de yang en yin, y un poco de yin en yang.

En el Zen del Scrum Master, el yin es el self” o el “yo”. Hace referencia al dominio del individuo, a la maestría personal; esto es: el conocimiento de ti mismo, el dominio y uso de tus emociones, al dominio de tu ego, el desarrollo de la escucha empática, a la consciencia y dominio de tus palabras…y como todo esto te ayuda a crecer como individuo y como Scrum Master.

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Exploración y conocimiento del “Yo”

El yang hace referencia al mastery” o dominio de la técnica”. Esto es acerca al desarrollo de habilidades para crear espacios donde los equipos se habiliten a tomar sus propias decisiones para aprender y mejorar. Es sobre el dominio de técnicas para la introspección, ideación y solución, es sobre ayudar a elevar el nivel de consciencia de los equipos; y por supuesto- es sobre el dominio del método Scrum o otros métodos ágiles, técnicas de facilitación, retrospectivas, mentoring y guiar al equipo para ayudarlos a crecer.

Expresar a través de la técnica

Posiblemente lo siguiente sea una parte menos conocido en el yin-yang. En el yin-yang no existen sólo dos fuerzas, existen tres: el yin, el yang y el Tao…la fuerza que los une, la fuerza conciliadora, que no se ve pero allí está.

Zen del Scrum Master

Taller de Scrum Masters que facilité en BBVA Colombia, 2017

En esta pequeña analogía, en el Zen del Scrum Master hay elself”, lamastery” y el “Self-Mastery”.

Ser Scrum Master (SM) es vivir en un ejercicio continuo de “auto-maestría” (Self-Mastery). Que si bien, hay un principio sobre el dominio de la técnica de Scrum y ágil, hay un principio sobre el dominio del ser, de las emociones, de la maestría personal.

Hay un poco de “Yo” en mi “Técnica”, y un poco de “Técnica” en el dominio de mi “Yo”…y ninguno de ellos viven solos.

Posiblemente todo esto suene algo “esotérico” o “romántico” para la mayoría de agilistas, pero por experiencia en carne viva puedo compartir: ser un Scrum Master o Agile Coach es un camino de trabajo constante en uno mismo, de crecimiento personal que toca fibras íntimas, que replantea; y también de “expresar a través de la práctica”, del dominio de la técnica. Un Scrum Master o Coach comparte y expresa lo que se lleva por dentro; y esto sin duda ayuda a crecer en el rol y ayudar a sus equipos. No subestimen el Zen del Scrum Master.

Gracias por leer.

El autodominio es un desafío para cada individuo. Sólo nosotros podemos controlar nuestros apetitos y pasiones. El autodominio no puede ser comprado con dinero o fama. Es la prueba definitiva de nuestro carácter. Requiere descender por los profundos valles de nuestras vidas y escalar nuestro propio Everest.

– James E. Faust

 

​ Shu Ha Ri: la historia del samurái y sus tres hijos

“Shu Ha Ri” es uno de los conceptos más populares en el mundo ágil y es utilizado comúnmente como analogía para describir las etapas de madurez en el dominio de una técnica o maestría sobre algo.

La interpretación más utilizada que he visto es: “Seguir la regla, adaptar la regla, romper la regla”. En alguna ocasión, leí una interpretación de Ri como: “Ser o convertirse en la regla”. Esta me gustó más. Todas estas variaciones son muy utilizadas en actividades de trainning, mentoring, coaching, comunidades, artículos, modelos de evaluación de equipos y roles ágiles, y otras aplicaciones. Me atrevería a decir, que es conocido por todo agilista.

Sin embargo, -y con todo respeto- pienso que estas interpretaciones pueden ser simplificaciones que limitan la comprensión de la esencia y el obtener el beneficio del significado trascendente.

Para explicarme un poco mejor, permítanme compartir con Ustedes cómo aprendí el concepto del Shu Ha Ri; gracias a la historia que me contó un gran amigo y mentor japonés. Esta historia le fue contada por su abuelo cuando era muy joven y me la narró de la siguiente forma:

“En la época del Japón feudal, había una vez una familia de un samurái con sus tres hijos. Este samurái fue requerido para una misión que tardaría siete años. La noche antes de partir, durante la cena; el samurái pidió a sus hijos que en su ausencia nunca dejaran de practicar el arte de la espada y de honrar el código del guerrero. Los tres hijos asintieron y juraron ante su padre. Siete años después, el samuarái estuvo de regreso. Esa noche, durante la cena; el samuarái preguntó a sus hijos si habían honrado el juramento que hicieron ante él al momento de su partida. Todos asintieron y afirmaron haber honrado la promesa.

Antes de dormir, el samurái pensó: “¿de qué forma puedo darme cuenta que en verdad han practicado y cumplido su promesa?”. Ideó una prueba que pondría en marcha en la mañana siguiente. Amaneció, y muy temprano el samuarái preparó la prueba. Colocó una cubeta de madera con agua en el filo superior de la shoji (puerta deslizante japonesa), y él se sentó dentro de la habitación.

 Entonces llamó a su hijo menor, quien esperaba junto a sus hermanos fuera de la casa, con sus espadas en la cintura. Al abrir la puerta, la cubeta cayó a toda velocidad. Golpeó la cabeza del hijo menor, pero antes de que cayera al piso…este sacó la espada y la dividió en dos con mucha destreza. El samurái hizo una reverencia ante su hijo. Luego, armó nuevamente la trampa y llamó a su segundo hijo. Al abrir la puerta, la cubeta cayó a toda velocidad, el segundo hijo se da cuenta, la esquiva…y antes de que cayera el suelo…desenvaina la espada y parte la cubeta en dos. El samurái hizo una reverencia ante su hijo. Finalmente, arma la trampa y llama a su hijo mayor. Al abrir la puerta, la cubeta cae a velocidad; el hijo mayor se da cuenta…y levanta su mano para sostenerla en el aire sin que cayera ni una gota de agua. El samurái hizo una reverencia ante su hijo.”

– “Y eso es Johnny: Shu, Ha y Ri”…terminaba la historia mi amigo. Hasta aquí, estaba algo atónito…tratando de descifrar la moraleja. No era claro para mí, de qué forma esta historia se conjugaba con la concepción de Shu Ha Ri que tenía en ese entonces. Al ver mi cara de confusión, mi amigo me dice:

¿Qué piensas? ¿te gustó la historia?.

“Me encantó!”, le respondí, “…pero no logro comprender aún.”; y posteriormente me hizo una reflexión que hasta hoy, considero uno de los mejores regalos de que me han realizado.

“Shu Ha Ri” no se trata únicamente del dominio de la técnica. Se trata de la consciencia de tu entorno y el manejo de tu energía. En el nivel más alto de maestría, cabe la búsqueda de la más pequeña acción que genera el máximo impacto posible utilizando el mínimo de energía, sin romper la armonía con tu entorno. Acción sin acción, estar presente, ser consciente…más allá de la destreza de la técnica.

En la historia, todos eran diestros en el uso de la espada; más, la diferencia entre el hijo menor y el hijo mayor, es que este último sabía cuando usar la espada…y lo más importante, cuando no usarla. Me decía también, que hay variaciones de la misma historia pero con la temática de la ceremonia del té, escritura japonesa y otras artes; y múltiples enseñanzas alrededor, por ejemplo: el orden en el que el samuarái llama a sus hijos, hace referencia a que llegar a un nivel de consciencia más profundo toma tiempo, y entre más viejo mejor usas tu energía…que es difícil identificar a una persona en nivel Ri, y que por lo contrario de lo que se pensaría, a mayor nivel de maestría, más quieto, más callado y más humilde se vuelve la persona.

Gratamente asombrado y todavía con mi cabeza dando vueltas, le agradecí a mi amigo. Esta reflexión sigue conmigo en cada paso de mi vida y mi carrera; y espero sinceramente que les ayude en su proceso de crecimiento personal y el de sus equipos.

 

Gracias por leer.

 

Evolución organizacional ¿Cómo arrancamos?

Agil de-mente

Muchas organizaciones están en un camino de evolución organizacional, embarcándose en la agilidad  como principal alternativa. A veces es por iniciativa propia y en muchos casos con escepticismo, pero con la presión de la industria y de sus competidores que comienzan a generar ruido con la agilidad.

Este afán de comenzar a transformarse muchas veces cae como una patada en la cara para quienes tienen que llevar esa transformación adelante, generando múltiples interrogantes para comenzar, ¿debería usar un framework?, de ser así ¿cuál usar?, ¿Cuánto va a tardar?, etc.

En ocasiones, este afán de comenzar a generar resultados lleva a los líderes de estas iniciativas de cambio a tomar acciones sin preguntarse antes el para qué de ese cambio, sin entender cuál es el driver de la toma de decisiones o el objetivo qué queremos lograr por medio de esto.

Pensando un poco en eso, el rol de quienes…

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Poster “Agile Product Ownership”

Blog de Pablo Lischinsky

Hace pocos días encontré el Poster “Agile Product Ownership” de Mia Kolmodin y me pareció muy bueno y digno de compartir, así que decidí escribirle para ofrecerle hacer la traducción  al español.

No pretende ser una traducción ortodoxa sino más bien útil y enmarcada dentro del contexto de la comunidad ágil de Latinoamérica, en la que me muevo desde hace algún tiempo. Así que me tomé ciertas libertades al dejar en inglés algunas frases o palabras como el título.

Aquí les dejo el enlace al post de Mia en el blog de Dandy People donde pueden descargarlo libremente: https://dandypeople.com/blog/translated-to-spanish-agile-product-ownership-in-a-nutshell-poster/

Hay mucha información en el poster, no solo para los Product Owners y/o Product Managers sino para todo el equipo de desarrollo de productos.

¡Espero que les sea de utilidad y que lo difundan!

Descarga el Poster en español aquí.

Pablo Lischinsky
@pablolis

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Agile and Project Operating Models

Zen Ex Machina - The blog

“I can’t do it now. You need to put it into the Backlog.”

I’ve heard this a number of times from Development Team members when their line managers (e.g. the Test Manager or the Development Manager) suddenly approach them to do unplanned work. I’ve also seen managers get very upset about push-back from team members.

The reaction is strange, because I’ve also seen managers get upset when someone else (quite legitimately because of a person’s role) asks a team member to do ad-hoc work.

Agile frameworks like Scrum are designed to minimise the impact that these distractions cause by ensuring work is value-prioritised through the Product Backlog. It even has a Product Owner in place to manage that list of work and ensure that the team is always working on the most valuable thing they can at any point in time. And when any team member does ad-hoc work it…

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