Agilistas: Empatía con el Management

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En los procesos de transformación ágil en los que he podido participar, he visto que generalmente las personas en las que se acumula mayor presión generada por proceso -y quizás mayor frustración y “sufrimiento”- son aquellas que pertenecen a la capa media de gestión, el middle-management: gerentes, directores, coordinadores, líderes.

Veamos un par de escenarios. En un proceso de adopción bottom-up, Agile y métodos como Scrum empoderan a los equipos y les invita a desatar todo su talento y autonomía. Toman sus decisiones, definen acuerdos, fomenta el compromiso y el desarrollo de sus habilidades tanto técnicas como de trabajo en equipo. Normalmente, están muy motivados y entusiastas…aunque no se tenga toda la certeza de algunas cosas.

Desde una perspectiva top-down, los beneficios de la Agilidad hacen eco el staff Ejecutivo -Presidentes, Vicepresidentes y altos Directivos. Mejorar el Time-to-Market, incrementar la Calidad, procesos más eficientes, mayor satisfacción de los Clientes, alineamiento y visibilidad, flexibilidad; son cualidades deseables de un negocio saludable en vista de adaptarse, mejorar y crecer. Estos elementos coinciden con las expectativas de negocio y el lenguaje estratégico. Quizás con algo de escepticismo, pero el mensaje es muy bien recibido en este nivel.

De pronto, las personas del nivel medio de gestión se ven en una reunión en la que ya sea, por arriba o por abajo; el mensaje principal es: “Nos vamos hacia Agile!”. Al principio posiblemente no se tenga mucha conciencia de lo que esto significa: “Una metodología más, ¿no?”, pero no pasa mucho tiempo en evidenciarse que la propuesta hace cimbrar los cimientos en la forma de cómo se conciben el trabajo, los proyectos, la gestión; y los propios paradigmas respecto a la ingeniería y dinámicas de equipo; sin hablar de hábitos y de la cultura de la empresa.

Comienza entonces la tensión.

El sufrimiento en la capa intermedia

Enfocándome en los Gerentes de proyecto, al ser responsables por los resultados de la ejecución, sienten la presión de lograr las promesas de negocio sin contar con mucha certeza de cómo hacerlo en la nueva dinámica de trabajo. Y ven poco a poco como muchas de las funciones de las que se encargaban habitualmente se delegan a varios roles encarnados por otras personas (comúnmente): la gestión del alcance, monitorización y métricas, lineamientos de organización de equipos; etc.

Para empezar, en métodos como Scrum no existe de forma explícita el rol de Gerente de Proyectos, lo que hace pensar de que este rol -más no sus funciones-, es innecesario en entornos ágiles. No comparto, pero sí que hay consultores y coaches que así lo manifiestan. Lo mismo sucede con Arquitectos, Directores de Programa, Líderes funcionales, etc. Es claro, Scrum fue creado bajo una visión de trabajo creativo en equipo (no sólo de desarrollo de software), no estaba pensado para enfoques empresariales tradicionales.

Las destrezas y habilidades que hicieron grandes a estos gerentes ya no son requeridas de la forma como la venían desempeñando. La planificación a largo plazo y el levantamiento del detalle temprano no van más, adiós a la negociación del triángulo de acero como lo conocíamos, SRSs, documentos funcionales pesados, análisis y arquitecturas detalladas up-front quedan en el recuerdo. Técnicas, artefactos y métricas comunes (WBS, Gantts, CPI, SPI, etc.) son reemplazadas rápidamente con planes de Release, Burndown charts,  Velocidades, Story Maps, etc. Hay que re-aprender gestión de proyectos de software.

Los consultores y coaches comienzan a cuestionar su lenguaje, hábitos y estilos de liderazgo, “Ya no digas recursos, son personas” (comparto plenamente), algo tan arraigado en la cultura de gestión . Ya no se puede pedir al equipo que se queden hasta más tarde porque vamos atrasados, ahora el equipo decide, etc., etc.

La organización y el mismo Gerente comienzan a preguntarse sobre la relevancia del rol tal como se conocía, y definitivamente debe existir una transformación que tiene implicaciones a nivel funcional y por supuesto a nivel humano. Comienza entonces un estrés más profundo a nivel personal.

Empatía con el Management

¿Podría existir un milagro tan grande para nosotros, que el de mirar a través de los ojos de otros por un instante?

– Henry David Thoreau

Existe un cierto antagonismo entre una gran parte de agilistas y los roles de gestión. También me pasó. Recuerdo mis días de Scrum Developer y de Scrum Master que junto a los demás compañeros del equipo nos quejábamos de ellos y decíamos que deben desaparecer, “No Managers!”, nos auto-organizamos ya no son necesarios, no aportan valor, son dinosaurios, Holacracy y así por el estilo…todo mientras nos tomábamos una cerveza luego de la retro y andábamos en zandalias por todo el lugar. Sí, era divertido, era joven :)…pero les comento, que esto está alejado del propósito real de la Agilidad que es buscar mayor bienestar de las personas mientras entregan valor a través de su trabajo.

Yo no creo que los Gerentes sean malas personas. En verdad. No creo que digan “son recursos” porque vean a los equipos como baterías que se pueden reemplazar cuando se gasten (al menos los buenos Gerentes no lo ven así). Pienso que este lenguaje, mindset, hábitos y demás son producto de su formación y por supuesto de la organización, del sistema. Pienso que al igual que el resto, ellos quieren que el negocio mejore y que la empresa y los equipos crezcan. Se están enfrentando a una realidad que les desafía a re-aprender muchas cosas, crecer profesionalmente y mejorar personalmente…y es nuestra labor como coaches y agentes de cambio ayudarlos a encontrar su camino.

¿Qué se puede hacer? Aquí algunas sugerencias :

Ayúdelos a encontrar su lugar

Los roles y funciones se vuelven confusos en un proceso de adopción ágil, es un momento de transición. Como mencioné, Scrum no muestra de forma explícita un rol de gerencia, sin embargo hay compañías que mantienen el rol. Si existe, ayúdeles a comprender que el paradigma de gestión cambia profundamente con Agile, de Gerentes a Líderes de Servicio; las personas no se gestionan, el sistema se gestiona; ahora son habilitadores para que los equipos fluyan, preocuparse auténticamente en el bienestar de los equipos, entre otros.

Si este rol desaparece de la organización, ayúdelos a identificarse con los nuevos roles y hágale entender las destrezas y responsabilidades requeridas para ellos. Quizás le guste más el tema de ser Product Owner, o se enfoque más hacia el crecimiento del equipo y se convierta en Scrum Master; o sus equivalentes en escala (Product Manager/Chief Product Owner, Chief Scrum Master, etc.). Si usa otros frameworks, invítelos a revisar los roles y ofrezcan la guía necesaria donde con sus destrezas y mentalidad sean apropiados y se sientan a gusto.

Ayúdelos a prepararse

Haga charlas, hable sobre los valores y principios, métale Management 3.0 por los ojos, envíenles información, artículos, libros, hábleles de las certificaciones (muchos agilistas me matarán aquí por el tema de las certificaciones 🙂 ), motívelos a aprender. Ayude a comprender lo subyacente detrás de los métodos. Explíquele los artefactos y ayúdelos a dibujar tableros para sus actividades, a ellos también les gustaría embarcarse en la onda de pegar papelitos y lo demás, apóyelos.

Involúcrelos

Hágalos partícipes de las iniciativas de cambio durante la transformación ágil. Trabaje junto con ellos en alguna de ellas y luego pídales comprometerse ellos solos, o en equipo de directores, como sea. Conviértalos poco a poco en agentes de cambio y en parte del equipo de transformación. Si logra de a poco cambiar su mentalidad y comportamiento, serán faros y guías para propagar la cultura que se desea en la organización.

Evite el “ellos” vs “nosotros”

Intégrelos al trabajo del equipo, invítenlos a las ceremonias y que perciban la agilidad de la mano de los equipos….por supuesto, hable con los equipos para que tengan apertura necesaria y que sean bien recibidos. Discutan los tableros, argumenten de forma sana y genere la cercanía necesaria para hacerlos sentir “parte de”. Ya basta de “los ágiles” y los “no ágiles”.

Acompáñelos

Hágales coaching. Converse con ellos, haga sesiones One-to-One, lleven una bitácora de coaching, entregue consejos para que mejoren sus destrezas personales y habilidades blandas. Ayúdelos a mejorar como Líderes y como seres humanos.

Pensamientos finales

Como agilistas siempre estamos hablando de empatía: empatía con el usuario, UX, Design Thinking y más. Mi invitación es aplicar esta misma habilidad de “empatizar” -e incluso las mismas herramientas y técnicas que usamos en los equipos- con las personas en la mitad del sánduche (¿por qué no?: haga un Empathy Map, cree Personas). Los procesos de transformación ágil representan un cambio trascendental y muy profundo dentro de las empresas, con impacto a nivel organizacional, cultural y personal. Póngase en los zapatos del management, mire a través de sus ojos, sienta con su corazón. Esta capa es fundamental para el éxito de la transición, para obtener los beneficios esperados y para generar la cultura ágil que queremos ver en todas las organizaciones a las que visitamos.

Como dirían acá en Colombia: ¡Hágale mija! o ¡Hágale mijo! 🙂

Gracias por leer.

Johnny

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¿Cambiar Comportamientos = Cambiar Cultura?

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A medida que se avanza en los procesos de transformación hacia Agile en organizaciones de cualquier tamaño o giro de negocio, se hace cada vez más evidente que precisamente el obstáculo más fuerte al que se enfrenta el equipo de transformación y el proceso como tal, no tiene que ver tanto con el entendimiento del método o framework seleccionado, y más bien este posee aproximaciones hacia índoles humana y sistémica; el tema es cultural. Ya lo decían las encuestas: la habilidad de cambiar la cultura organizacional es la barrera más grande en la Adopción Ágil.

“A nivel de iniciativa ágil, los encuestados citaron a la cultura organizacional o una resistencia general al cambio como las barreras más grandes hacia una adopción ágil, seguido de no contar con el conjunto de habilidades correctas.”

– 9th Annual State of Agile Survey, VersionOne

De aquí que el verdadero desafío consiste en trabajar en influenciar -más que “cambiar”- la cultura organizacional vigente del grupo (equipo, área u organización). Por lo tanto, los miembros del equipo de transformación son Agentes de Cambio inherentemente, y es necesario enfocar iniciativas para lograr figurar una nueva cultura donde la Agilidad florezca en múltiples niveles; una cultura de transparencia, confianza, colaboración y preocupación auténtica por las personas. Y esto por cierto, no es nada fácil.

Y entonces te pones a leer, a comprender y aprender cómo hacerlo. Y en este aprendizaje me he encontrado con un pensamiento compartido por algunos excelentes coaches y amigos que dice: Comportamientos = Cultura. Cambiar comportamientos = cambiar Cultura. Suena coherente en verdad, pero tras mi experiencia y profundizando sobre el asunto, comienzan a aparecer mis conflictos. No creo que esto sea tan simple ni que funcione de esta forma, y pretendo explicarlo a continuación.

El comportamiento es sólo el aspecto visible de la Cultura

En varios procesos de adopción en compañías donde he tenido la oportunidad de participar, comienzan aplicando las reglas del método o framework seleccionado para traer agilidad. Algunos me dicen: “Sí, somos ágiles…aplicamos Scrum y todas las ceremonias y roles”. Entonces pienso, “Okay, veamos más de cerca.”  Al principio cada persona del equipo comienza a ejecutar su rol muy proactivamente, se levantan, responden sus preguntas, una buena ejecución y cumplimiento del método; pero se siguen percibiendo rastros del esquema de pensamiento y actitudes anteriores; ciertas disfunciones y algunas muy sutiles de detectar: el reporte al jefe (que ahora es Scrum Master o Product Owner), personas algo tímidas en comentar los problemas, justificaciones por el no cumplimiento del trabajo, mediciones de desempeño ahora de la forma ágil (Velocity u horas) pero con el tinte tradicional, ejecución mecánica de las ceremonias o prácticas sin la verdadera comprensión del beneficio, entre otras “reglas no escritas”.

Uno de los gráficos que uso con frecuencia para explicar qué entendemos como cultura es la siguiente pirámide basada en el enfoque de William Ouichi, -el mayor precursor de la Teoría Z-:

Agile como una Cultura

Es como un iceberg, lo único que vemos -los comportamientos- es sólo la punta; lo de abajo es más interesante. A pesar de la aparente buena ejecución del framework, los cimientos culturales anteriores se mantienen o se modificaron muy poco. Claro, quizás sólo sea el principio, pero no deja de ser una “agilidad cosmética”, poco profunda. Sin embargo, si se aleja y observa el conjunto, podría apreciar un comportamiento homogéneo en función de lo establecido.

Pensando detenidamente, considere que el comportamiento del grupo -algunas de las disfunciones descritas arriba- son el reflejo de la verdadera cultura imperante; es como el aire alrededor; difícil de señalar pero saben que está allí. Significa que la cultura está lejos de cambiar con sólo la ejecución de prácticas o reglas.

El comportamiento es un resultado

Son nuestras creencias, nuestra formación, nuestros modelos mentales, nuestras experiencias, la sociedad…y en sí, nuestro mindset los que dibujan nuestro comportamiento, y no al revés. Pero no es lo único, dentro del contexto organizacional la forma en cómo se llevan las cosas dentro de la organización, la naturaleza de las tareas, los flujos de información, la estructura y procesos influencian la forma en la que actuamos.

High Altitude Leadership

Cambiar Cultura es trabajar sobre el mindset: Incepción u Origen

Estaba en una de las primeras reuniones con el staff ejecutivo de una compañía para inducción sobre Agile y el framework en específico que seleccionamos. Entre los asistentes, unos de los VPs, el más fuerte de carácter y quien veía con mayor escepticismo el tema de Agile. Todos habían leído al respecto, pero el taller era más que necesario para profundizar.

Queríamos explicar el concepto del Costo de la Demora (Cost of Delay) y realizamos uno de aquellos ejercicios lúdicos con todos los presentes en la mesa, ya saben…comenzamos simulando el flujo tradicional y luego lo enfocamos como flujo de valor y tomamos los tiempos, las variaciones y todo lo demás…y este Ejecutivo tuvo un momento ¡A Ha!, se detuvo a explicarlo porque creo que sentía las ganas de exteriorizarlo y dijo algo como: “es increíble la cantidad de desperdicio que estamos generando”. Al siguiente día, reunió a su equipo de Managers y propuso cambios interesantes. Él comprendió que la forma con la que estaba acostumbrado a trabajar estaba lejos de ser eficiente y que su presión -en el buen sentido de sacar las cosas- estaba generando frustración en los equipos, y lo más importante; el impacto que esto tiene en la economía de la organización. Él cambió su comportamiento y argumentos.

“No es lo mismo conocer algo que comprender algo.”

Okay, ¿recuerdan a Leo Dicaprio en la película Inception / Origen? Acá pasó algo similar, la comprensión de la idea, de los principios detrás de la práctica generaron un nuevo comportamiento. No hubiera ocurrido lo mismo si sólo le decíamos al gerente que establezca WIP contraints en su tablero Kanban o que reduzca el tamaño de los lotes (por ejemplo). El cambio se generó de adentro y se externalizó en un nuevo comportamiento. Lo mismo a nivel de proyecto, hacemos una Inception como una actividad de entendimiento compartido, de identificar y comprender la problemática a resolver, de estar todos alineados, de que salgamos con la misma imagen en la mente de todos.

¿Cómo ser como Leo Dicarpio? Utilice herramientas: SAGAs, StoryTelling, experiencias lúdicas, practique con el ejemplo, module su lenguaje, haga inceptions.

Cambiar Cultura es trabajar sobre el sistema: el qué y el cómo

Una parte del cambio se genera a nivel individual, pero es necesario reconocer que mucho de la cultura en una organización se dibuja a partir del sistema de gestión existente. A grandes rasgos el sistema de gestión está formado por el cómo se hacen las cosas y qué cosas hay que realizar. Los procedimientos, las métricas, procesos de evaluaciones y recompensas, planes, organigramas, estructuras y otros, dibujan la cultura organizacional. No es de sorprenderse que cuando una persona llega a una compañía, poco a poco la cultura de la organización dibuja su comportamiento, la cultura se contagia.

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Para tomar un ejemplo, imagine a las personas de mesas de servicios o atención de tickets de una empresa de servicios a internet; si el esquema de medición está basado en cuántos ticktes pueden cerrar, la persona se enfocará en cerrar la mayor cantidad de tickets como medida de buen desempeño de su trabajo, entre más tickets cerrados y con el menor tiempo de vida es mejor; lo que hace perder el foco de que el verdadero servicio es entregar soluciones a los clientes. Me ha pasado centenares de veces con los proveedores de internet en Ecuador, te piden que llames y generes otro ticket para quejarte; y hablan muy rápido porque quieren despacharte rápido para tomar otro ticket. Observe, sólo la forma en la que se mide el “desempeño” de una persona, generará un comportamiento determinado en aquella persona.

“Culture is no more likely a target than the air we breathe. It is not something to target for change. Culture is an idea arising from experience. Our idea of the culture of a place or organization is a result of what we experience there. In this way, a company’s culture is a result of its management system.”

– David Mann, Creating a Lean Culture

Si realmente se desea crear una nueva cultura organizacional, es necesario cambiar el sistema de gestión. Por lo tanto el enfoque debe ser sistémico, evitar la optimización de una parte y pensar que lo más importantes es la interacción de las partes y cómo fluye la información a través del mismo.

Cambiar Cultura es duro, ésta se defiende

La cultura organizacional es un memeplex. Una linda y acertada analogía que plantea el gran FlowSensei (Bob Marshall). ¿Qué significa? Cada elemento de la cultura organizacional anteriormente mencionado es un meme (y no me estoy refiriendo a las imágenes con textos alusivos del Facebook). Un meme es una idea que se refuerza a sí misma. De los elementos de la cultura organizacional, la idea del correcto Liderazgo, de los roles y estructura existentes, políticas y demás…están allí porque se consideran respuestas correctas a varios problemas. Por ejemplo, he escuchado cosas como: “colocamos managers porque sino los developers no hacen su trabajo”, “generamos actas porque sabemos que no van a cumplir” y cosas similares. Cada argumento justifica su razón de existencia y se refuerza así mismo, generando nuevos paradigmas.

Organizational Culture is a Memeplex

Un memeplex es un sistema de memes que actúan en coordinación (cultura), y se comporta como un sistema inmune hacia elementos foráneos que pretenden cambiar la estabilidad del sistema. El sistema repele los cambios como una forma natural de defensa.

“La Cultura es el sistema inmune de la organización.” – Michael Watkins

Nuevamente, el enfoque es sistémico. Si el equipo de Agentes de cambio se enfoca en sólo un aspecto o sólo en desarrollo de software, la misma cultura se encargará de desayunarse sus iniciativas de cambio haciendo que todo el proceso se deteriore, minando la confianza de la organización y frustrando al equipo. Es vital trabajar con las capas de liderazgo.

Si la Cultura cambia se reflejará en nuevos comportamientos: de mindset a comportamientos, no al revés

Como los comportamientos son un resultado, a medida que el equipo de cambio trabaje sobre el mindset de las personas y sobre el sistema de gestión de la organización en múltiples niveles, los comportamientos cambiarán como consecuencia. Probablemente, cuando vea a los equipos podrá apreciar adherencia al método y cumplimiento de prácticas, pero si se acerca más apreciará que la dinámica del equipo, su lenguaje y comportamientos actúan en coherencia; incluso los equipos pueden cuestionar una práctica en particular y modificarla, porque comprenden los principios detrás, y esto puede que rompa la homogeneidad, pero está perfectamente bien; ya que todos están enfocados en la entrega de valor. Algunos harán StandUps diarias, y otros StandUps emergentes, algunos usarán, Scrum y otros Kanban; no hay problema siempre y cuando todos estén alineados al propósito del proyecto y la organización. El entendimiento e interiorización de valores y principios dibujan las prácticas y el comportamiento; que consecuentemente dibuja una cultura acorde.

Gracias por leer.

Johnny

Referencias

Evitando la seducción de la herramienta

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Durante mi charla en Ágiles 2015 presenté una lámina para ilustrar un par de conceptos interesantes tomados del libro High Altitude Leadership de Chris Warner and Don Schmincke relacionados al cambio organizacional y a los desafíos de los Líderes de Cambio. De entre ocho peligros a los que se enfrentan los líderes en busca de sobrevivir a la escalada de la montaña, quiero enfocarme en este post en el peligro #3: la Seducción de la Herramienta.

La imagen a continuación -que es mi representación del entendimiento de estos conceptos del libro- muestra de forma sencilla los aspectos que afectan al comportamiento organizacional y su influencia en la cultura, básicamente es otra forma de representar la dinámica de la cultura organizacional.

High Altitude Leadership

Conocemos que nuestro sistema de creencias influencia nuestro comportamiento: nuestra conciencia de identidad, el cúmulo de valores y principios inculcados en nuestra infancia, lo aprendido de nuestros padres y la sociedad. Pero no es lo único que afecta el comportamiento. Dentro del contexto organizacional, el “Qué” –representado como la estructura o jerarquía actual, el enfoque de planificación, establecimiento de objetivos, la definición métricas y su objeto de medición– más el “Cómo” que son los procesos, políticas y mecanismos actuales de a través la organización ejecuta– influencian fuertemente y dibujan un comportamiento. Ambos definen la forma de cómo viaja la información y cómo se interpreta.

Lo que se espera es que a través de este comportamiento se generen resultados, y que estos sean cada vez mejores para el bienestar de la organización (y su supervivencia). Entre el comportamiento y los resultados normalmente se usan herramientas que sirven de “habilitantes” (enablers) que brindan soporte durante la ejecución y al posterior cumplimiento de objetivos.

¿Qué es la Seducción de la herramienta?

“Las herramientas ofrecen esperanza, y hacen sentir a las personas que tienen la respuesta correcta. Pero hay problemas cuando los empleados usan las herramientas como muletillas para tener respuestas seguras. Ambos, escaladores muertos y compañías en banca rota fueron encontraron agarrando grandes herramientas.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

Es ser seducido por la ilusión de que la herramienta produce resultados en lugar que las personas. Es pensar que la herramienta en sí misma es la solución; es cuando la herramienta nos deslumbra, nos impresiona, nos “enamoramos” de ella. El problema radica en que fácilmente se puede perder la perspectiva y dejar de pensar en el propósito, la problemática y el contexto general. En muchos situaciones, sobre todo en grandes organizaciones, se tiende a pensar que entre más cara o sofisticada o completa parezca ser la herramienta ésta es mejor.

Esto normalmente sucede cuando las últimas herramientas para el cambio organizacional, desarrollo de liderazgo, mejora de procesos, métodos de gestión -y por supuesto, frameworks para la adopción de Agile a nivel empresarial- distraen nuestra atención de los aspectos vitales. En lo relacionado a Enterprise Agile, no se trata de la adopción de un framework específico, sino de lograr la agilidad del Negocio (y un poco más allá).

 

Algunas evidencias de que esto está sucediendo en la organización incluyen:

  • Equipos trabajando para la herramienta en lugar de la herramienta trabajando para los equipos;
  • Contar con mucha información nueva e interesante pero irrelevante;
  • Síndrome del “Consultor de la Semana” (uno más experto que otro en la herramienta);
  • Nuevas ideas pero sin la capacidad de producir resultados;
  • Muchas reuniones inútiles;
  • El cumplimiento de tareas se confunden con resultados.

“En montañismo, la seducción de las herramientas ponen en peligro a los escaladores cada vez que se visten con la mejor ropa y últimos equipos, pero que aplican comportamiento y técnicas equivocadas para el desafío. En su exceso de confianza (o novatada), terminan perdidos durante días en una pendiente devastada por una tormenta, mientras que los escaladores experimentados están en el campamento base tomando cerveza y viendo el clima. Del mismo modo, el peligro de un ‘desfile de expertos’ empaquetando y vendiendo las últimas herramientas pueden distraer a los equipos.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

La herramienta adecuada para el problema adecuado

“Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.”

-Grady Booch

Por supuesto, las herramientas son importantes; pero deben poder usarse inteligentemente y mucho de esto radica en identificar el problema correcto. Imagine que le pido pintar un paisaje en una hoja de tamaño A4; se podría usar lápices o crayones o acuarela y pincel (mi hija es una profesional en esto). Imagine ahora que le pido pintar un paisaje en una pared de 25mX8m, si bien es cierto que podría usar pinceles o todo lo anterior, pero puede ser más efectivo usar una brocha o un rodillo o un soplete, o los tres; y esto no significaría que un rodillo es mejor que un pincel; cada una es útil en el contexto apropiado.

Lo mismo ocurre con los frameworks para escalamiento de Agile (LeSS, DAD, SAFe, Nexus, Scrum, etc.). Cada uno ofrece mecanismos interesantes que son más útiles para ciertos contextos, y muy probablemente pueda usar elementos de más de uno. El punto clave del asunto es identificar cuál es más adecuada para el contexto actual y cómo puede aportar efectivamente al cumplimiento del propósito: Agilidad Empresarial. Scaling Agile no es igual a Enterprise Agile. Enterprise Agile responde a buscar Agilidad en el Negocio, Agilidad Organizacional y Cultura Ágil viva. Por lo que la adopción de frameworks son simplemente formas de apalancar a los equipos en la consecución de este propósito, de lograr pintar la pared.

¿Cómo evitar la Seducción de la Herramienta?

“De la misma forma que la música proviene del músico y no del instrumento; Agilidad proviene de las personas y no de los frameworks.”

-Johnny Ordóñez

Algo que me gusta del libro es que provee “tips de supervivencia” para evitar estos peligros. Para este caso: enfocarse en el comportamiento y en la adaptación; esto es centrarse en la generación de resultados desde una perspectiva de comportamiento. Enfocar el propósito, identificar problemáticas y contextos, la toma de decisiones apropiadas en base a hechos, generación de acciones coherentes.

No importa cuando se invierta en libros, entrenamientos, certificaciones, reuniones, etc.; todo es una pérdida si los equipos no adaptan su mindset, comportamientos y acciones consecuentemente. Si bien, el entrenamiento en las herramientas conlleva a su mejor uso, la clave es no perder de vista que el propósito es escalar la montaña, no sólo saber a hacer nudos. Así como los Líderes de Gran Altitud, los Agile Coaches deben tenerlo presente; sea fuerte y no se deje seducir :).

Gracias por leer.

Johnny

Referencias:

¿Qué tan “Ágil” es SAFe, LeSS o DAD?

rlp-rackets-top A medida que SAFe, LeSS, DAD y otros frameworks ganan popularidad, aumenta también el debate acerca del “nivel de agilidad” y la adherencia hacia los principios ágiles de éstos. Decenas de posts circulan en la red y cada framework con sus adeptos. Pero antes de compartir mi opinión permítame contarle algo: soy un fan del Tenis; es mi deporte favorito. Lo practico desde chico, disfruto al jugar y en serio me esfuerzo para mejorar (porque en verdad me falta mucho 🙂 ).

Como todos los fans del tenis tengo varios jugadores favoritos, pero el mejor para mí, sin duda: Roger Federer. Rebosante de talento, dueño de un revés formidable y un estilo elegante. Fuerte concentración y su típica habilidad para leer al contrincante, adaptar su juego y ganar. Un maestro. Roger-Federer (Recortado)La herramienta principal de un tenista es su raqueta. Cada tenista usa la marca y el modelo de su preferencia, la que considera que se adapta mejor a su juego. Evalúa el tamaño, peso, tensión, diseño, etc. La de Roger es Wilson, y hay muchas marcas en el mercado. Raquetas Ahora pregunto:

  • ¿Cuál es el nivel de “tenis-ibilidad” de su raqueta?
  • ¿Qué tan “tenística” es la raqueta marca Wilson?.
  • ¿Es la raqueta la que permite que Roger gane?

Sin la necesidad de ser conocedores del tenis, Usted estimada amiga o amigo lector estará de acuerdo conmigo en que no es la marca de la raqueta la que hace que Roger Federer gane. Es más, la raqueta es lo de menos. Les aseguro que si le damos una raqueta de otra marca a Roger, seguiría jugando brillantemente (aunque podría tomarle un tiempo adaptarse). Cuando en varios posts leo a las comunidades debatir sobre que SAFe no es ágil, que LeSS es súper ágil, que DAD es medio ágil y muchos otros comentarios; sólo leo discusiones sobre raquetas. Sí, pueden ser ejercicios mentales interesantes, de hecho he entablado varias discusiones desde el punto de vista conceptual; pero al final de cuentas NO IMPORTA.

En serio, Usted piensa que Roger Federer se reúne con Rafa Nadal y se ponen a discutir: “mira, el nivel de “tenis-ibilidad” de tu raqueta no es bueno porque le falta esto, entonces tú no eres tenístico”. Vamos, claro que no. Son discusiones inútiles. Están discutiendo de herramientas. Puede ser entretenido y aboga a nuestro mindset de ingenieros, muy analíticos tratando de descifrar el punto y la coma; pero de frente al mundo real y a los resultados esperados de la organización, no aportan o muy poco.

Por favor, no dogmatismos

Lo peor que puede pasar es encerrarnos en enfoques puristas. “Pero mira, si el que vela por el Producto no se llama Product Owner, entonces eso no es Scrum”, “Que si no hay iteraciones no es ágil”. Personalmente critico a aquellos agilistas que desde sus oficinas súper bonitas y abiertas al estilo Google, con mesas de ping pong y en zandalias, van a otra organización donde ven la cosa diferente y dicen: “Ah, es que Ustedes no son ágiles porque no tienen StandUps y no son tan cool como nosotros”. Hay una parte del Manifiesto Ágil de la que muchos agilistas se han olvidado:

Estamos descubriendo mejores formas de desarrollar software tanto por nuestra propia experiencia como ayudando a otros. – agilemanifesto.org

Ayudando a otros. Esas compañías “no ágiles” representan más del 90% de las compañías de desarrollo de software (al menos en Ecuador); son a aquellas a las que debemos ayudar. Es allá a dónde debemos llevar agilismo, ayudar a esas personas a mejorar su forma de trabajo, a construir mejor software y hacer una diferencia en la industria. Ahora, también podemos quedarnos en la comodidad del palco de comentaristas y discutir sobre raquetas todo el día. Seleccionar la mejor raqueta no es el propósito Raquetas con nombres ¿Es Wilson mejor que Babolat? ¿Es Head más tenística que Prince? QUÉ IMPORTA!. El propósito no es adoptar una raqueta. El propósito no es adoptar un framework. El propósito es dar lo mejor en el juego siguiendo los principios del buen tenis. El propósito es ganar. No se trata simplemente de adoptar más prácticas XP, iteraciones y microservices por todos lados, ahora todos hacemos Scrum y ya somos ágiles. Llevamos las prácticas a la PMO, Marketing y otras áreas y listo, agilísimos!. No se trata simplemente de llevar agilismo más allá del área de TI (aunque esta sea una consecuencia); se trata de ir hacia la Agilidad Empresarial; desde mi punto de vista en dos sentidos: agilidad del negocio y nuevo mindset organizacional. Agilidad del negocio responde a aspectos:

  • Estamos mejoramos la Calidad de nuestros productos o servicios, de tal forma que con el menor re-trabajo estamos aumentando la satisfacción de nuestros Clientes y mejorando las ventas?.
  • Estamos mejorando nuestro Time to Market, de tal forma que entregamos valor al mercado y nuestros Clientes de forma temprana, lo que permite un ROI temprano y mejorar nuestro flujo de caja?.
  • Estamos mejorando nuestra Predictibilidad de tal forma que somos mejores en Venta y Delivery con menores tiempos de espera?
  • Estamos reduciendo desperdicios de tal forma que podemos re-enfocar nuestros recursos económicos en innovación u otras áreas de la compañía?

Nuevo mindset organizacional responde a:

  • Estamos mejoramos la Calidad de vida de nuestros colaboradores de tal forma que recomendarían a sus amigos a venir acá?
  • Estamos mejorando la Carrera profesional de nuestros colaboradores de tal forma que sienten que trabajan por un propósito y creciendo cada vez más?
  • Estamos mejorando la Calidad de nuestro Liderazgo de tal forma que fomentamos y habilitamos a nuestra gente a desatar su talento?
  • Estamos cuidando nuestros Valores y Cultura organizacional de tal forma que nos preocupamos en cuidarla y actuamos de forma coherente con los principios Lean y Agile?

Este es el propósito. Si Usted está pensando en transformar su compañía, prepárese para responder a estas preguntas (sobretodo las del primer bloque 🙂 ). Frente a los resultados el framework es irrelevante. Ganar el juego depende de ti.

La actitud y tu pensamiento son más importantes que cualquier metodología. – Masa Maeda

Imagine que va presenciar un partido de Roger y quiere saber si podría ganar el juego. Entonces Usted hace un análisis de los jugadores, revisa las estadísticas en las últimas temporadas, su desempeño en el tipo de cancha, los partidos recientes, lesiones, etc. ¿Usted podría predecir que Roger ganará el partido?. Difícil verdad. ¿Pero si está usando raquetas Wilson, eso debe servir? 😀 Para nada; ya vimos que la raqueta es lo de menos, no es relevante. No se trata del framework o herramienta que use.

En un partido de tenis hay decenas de factores por las que podría darse un resultado: las condiciones climatológicas, el estado de ánimo de los jugadores, el nivel de confianza, su entrenamiento, su comprensión del partido, el buen uso de la raqueta (sin importar la marca que haya seleccionado) y muchos más. Ahora; Usted desea adoptar, transformar o escalar ágil en su organización. ¿Su éxito depende del framework que use? Difícil saberlo. Dependerá de las innumerables de condiciones de su entorno. No es sencillo. Dependerá de su comprensión y entendimiento de los principios ágiles, del nivel de comprensión de su organización y los drivers de su negocio, del buen uso de las herramientas que seleccione (cualquiera de ellas), de su ánimo y del equipo de cambio que le acompaña, y del liderazgo y cultura de la compañía y muchos más. El éxito depende de Usted. El nivel de agilidad depende de Usted.

Si actualmente está evaluando frameworks para escalamiento de Ágil, le recomiendo no se estrese por encontrar el mejor de todos o el más ágil. Si le recomiendo leer casos de estudio y estar sintonizado a personas que lo estén usando desde la práctica, en las trincheras (nada de ejercicios conceptuales o puristas), hágales preguntas sobre las cosas que le pueden ayudar y obtenga sus propias conclusiones. Si no lo ha intentado aún, le invito también a jugar tenis. Y cuando vaya a elegir su raqueta, no se estrese mucho por escoger la mejor o la que posee mayor nivel de “tenis-ibilidad”. Recuerde, ganar el partido depende de Usted; y quien mejor para inspirarse que el propio Roger:

Buen partido!

Los 3 Amigos en SAFe

friends

Un acercamiento al nivel de Programa de SAFe

En SAFe a nivel de programa existe un equipo denominado el Release Management Team. Este equipo tiene la responsabilidad principal lograr un incremento de sistema “decente” en cada iteración de la cadencia a nivel de programa, es decir; es encargado de subir funcionalidad en los vagones del Tren de Entrega Ágil (o Agile Release Train o ART) en cada salida. Un Agile Release Train tiene un significado dual en SAFe. Primero, un ART es para el nivel de programa lo que una iteración es para un equipo. Es una iteración para el programa. La analogía proviene de las cadencias de salidas de los trenes de una estación, las mismas que se definen en rangos uniformes de tiempo y de constante consecución. Cada ART produce un incremento de sistema; donde se integran todas las historias que componen las Features planificadas de todos los equipos que trabajan en el proyecto o proyectos que se terminaron y aceptaron por los Product Owners en la iteración que acaba de terminar. Al igual que a nivel de equipos, existe una “System Demo” donde los stakeholders, expertos de negocio, ejecutivos y Clientes entregan feedback sobre el producto; y lo más importante, determinan si este incremento de Programa o PI se convierte en un entregable hacia el mercado o hacia el Cliente, cumpliendo así con el concepto Desarrollo en Cadencia – Entrega en Demanda. El segundo significado es, el ART es un grupo de personas (típicamente de entre 50 a 125) trabajando de forma coordinada y alineada a los objetivos de negocio en un flujo constante de entrega de valor para un Value Stream definido para la organización. Significa, que un ART es un equipo de proyecto formado de varios equipos ágiles, equipos de operaciones y especialistas (por ejemplo UX y Arquitectura) y un equipo coordinador a nivel de programa llamado el Release Management Team (RTM) que mencionaba inicialmente.

Típicamente, los integrantes del RTM son: El Release Train Engineer, el conductor del tren (o cariñosamente llamado: “el chofer”);  la persona que lleva a los demás hacia cumplir los objetivos del release, o en palabras SAFe, encargado de llevar el tren a la siguiente estación a tiempo. Funge como el Chief Scrum Master (por lo que coordina estrechamente con todos los Scrum Masters del Tren), eliminando los impedimentos a nivel de programa, escalando y trasladando los impedimentos de los equipos hacia las áreas o roles de la organización, facilitando la sesión de Inspect & Adapt (o Retrospectiva a nivel de Programa). Coordinando, escuchando, guiando, facilitando; es el Scrum Master a nivel de Programa, pero tiene mucha responsabilidad en la ejecución. El Product Manager (o Product Managers, dependerá de cada tren), la persona o equipo quien sabe qué cosas van en los vagones; conocido también como el Chief Product Owner. Esta persona junto con los Product Owners, personas de negocio, Subject Matter Experts, Marketing o UX, conforman el Product Management Team. Al igual que un Product Owner, tiene la responsabilidad de destilar las Features, organizar al equipo para lograr estimaciones, priorizarlas, identificar dependencias y establecer el contenido de cada incremento de Programa o release. Naturalmente, trabaja estrechamente con los POs y posee una visión y conocimiento del negocio, más no técnico necesariamente. El Development Manager (últimamente un rol muy polémico en varias conversaciones vía Twitter que he tenido). Lejos de ser el Jefe de los desarrolladores como el nombre del rol podría intuitivamente sugerir, es la persona que se preocupa por el desarrollo personal y profesional de las personas en el tren. En el Big Picture de SAFe no aparece a simple vista este rol, pero ingresando por Lean & Agile Leaders podremos encontrar literatura sobre el rol. Alguna vez envíe un mensaje a las personas de Scaled Agile Inc. sugiriendo cambiar el nombre (algo como People Development Lead, People Lead o algo parecido), en verdad que se presta a mal interpretación y automáticamente puede calzar con roles existentes en una organización como Jefe de Desarrollo, Gerente de Operaciones o algo así. Independiente de esto, el Development Manager es un Agile Champion. Es una persona que conoce, vive y transpira los valores y principios del manifiesto ágil y del pensamiento Lean, pero con un enfoque muy fuerte hacia las personas, preocupado por su bienestar, porque tengan lo que requieren para realizar su trabajo, que el entorno sea favorable, que se sientan bien. Es quien se preocupa por el desarrollo personal, de carrera y profesional. Además, SAFe le da responsabilidad de velar por el desempeño de los equipos, manejar relaciones con personal externo involucrado en el proyecto, ayudar al RTE a eliminar impedimentos, eliminar distracciones y apoyar en el proceso de adopción ágil en la organización. El Business Owner, él o los responsables fiduciarios de los resultados de negocio (normalmente financieros) del valor entregado por el tren. Normalmente es un grupo formado por ejecutivos de áreas de negocio, marketing u otros. Son responsables del ROI de la operación y del aporte de valor al Value Stream y a la organización. Junto con el Product Manager establecen los objetivos del programa a cual se anclan las Features, para que posteriormente se descompongan objetivos de iteración para los equipos, a los cuales se anclarán las historias más adelante. Parte del RTM son también el System Architect, encargado(s) de proveer lineamiento sobre la visión técnica, tecnológica y arquitectónica de la solución, guiando a los equipos en el diseño e implementación del producto, ayudando a construir (o construyendo ellos mismos como un equipo ágil) la Pista arquitectónica o los “rieles” por donde circula el tren, etc.; UX Designers, que brindan guías y lineamientos para crear y mejorar la experiencia de los usuarios y del uso de buenas prácticas para el diseño de UI, dando feedback e investigando sobre el comportamiento de los usuarios; el System Team, el grupo que apoya a los equipos en tareas de operaciones, infraestructura, pruebas de sistema. El System Team tiene la responsabilidad de habilitar a los equipos que integren sus incrementos de producto, realizar pruebas de sistema end-to-end (Performance, Carga, Seguridad, Disponibilidad, etc.) y prepara el ambiente para la System Demo. Y otros miembros que cada tren decida integrar para ayudar a la ejecución y a la entrega de valor.

Este equipo es y debe comportarse como un equipo ágil. Vivir los principios de colaboración, transparencia y mejora continua. No necesariamente significa que debe contar con un tablero con sus actividades de cada iteración (aunque no es mala idea), deben contar con reuniones de coordinación frecuentes, monitorear constantemente el estado del release y del tren, ver si se está alineado con los objetivos de negocio y del Value Stream, comunicación cara a cara, sesiones de feedback, transparentar los problemas, analizarlos y atenderlos, alzar la mano cuando se identifican riesgos, coraje, respeto, colaboración.

La Tríada en el corazón de la colaboración ágil a nivel de programa

Al ser un equipo ágil, el RTM realmente no tiene la necesidad de contar con líderes o jefes; pero tiene el compromiso de trabajar colaborativa y proactivamente para lograr que unos de los valores de SAFe se cumpla: Ejecución del Programa; y mas allá, lograr una cultura de entrega de valor constante. De mi experiencia con SAFe a través de varios equipos y programas, he visto que -si bien es cierto la responsabilidad es de todo el tren y de la organización- existen tres roles a los que veo correr activamente, entendiendo los objetivos del negocio, priorizando el alcance, estableciendo las fechas de entregables en base al contrato, analizando los problemas, pegando el papelógrafo en la pared para la ejecución del Release Planning, agendando sesiones con los Stakeholders, pendiente de los equipos, etc. Los 3 amigos: Release Train Engineer, Product Manager y Development Manager. Tomen en cuenta que no necesariamente cada rol corresponde a una persona (pueden ser dos o más ejerciendo el mismo rol, en función del tamaño del ART) pero estos roles en mi punto de vista son vitales y complementarios entre sí.

Piensen un momento en que el propósito de SAFe es escalar los beneficios de Agile a través de principios, prácticas y roles. Si está escalando con sólo con Scrum, por ejemplo; con varios equipos y varios Product backlogs; podría contar con una configuración de Chief Product Owner como lo propone Roman Pichler. Podría contar también con un rol que está ayudando a escalar problemas hacia la organización y brindando guía sobre el proceso Scrum, un puente con el management y la organización; por ejemplo un Chief Scrum Master, quien asistiría y facilitaría la S2 (Scrum de Scrums) o incluso la S3 (Scrum of Scrums of Scrums). Y al tener muchos equipos trabajando juntos sobre la misma iniciativa, posiblemente requiera un rol que deba estar pendiente de proveerles lo que necesitan (organizacionalmente), de su moral para su día a día, de su expectivas, de su crecimiento personal y profesional. Independientemente de los nombres de los roles, yo identifico este patrón en SAFe. Básicamente, una configuración de escalamiento de las que ya hemos leído, y que podemos adaptar a cada contexto.

Pensamientos finales

Aunque SAFe proponer temas muy interesantes, en realidad es la recopilación de muchas de las estrategias, enfoques y prácticas exitosas para la aplicación de los principios del desarrollo ágil a escala organizacional. Nuevamente, SAFe es un framework (al igual de Scrum por ejemplo); lo que quiere decir que NO HAY RECETAS!; y que su aplicación será exitosa en función de su apropiada adaptación al contexto, al negocio y la organización, y sobretodo de los resultados de negocio que habilite; pero fundamentalmente, este o cualquier framework será exitoso en la medida en la que conserve, promulge y potencie los valores y principios del Agilismo.

Gracias por leer, abrazos ágiles!.

Johnny

 

Referencias

 

 

Los 5 “Me gusta” y los 5 “No me Gusta” de SAFe: Pensamientos desde la trinchera

Desde hace un poco más de 3 meses soy parte de una jornada de transformación ágil en una gran compañía de desarrollo de software en Ecuador. El proceso involucra a más 300 personas en 3 países y a todas las áreas de la compañía. Representa precisamente un proceso de transformación que toca el ADN mismo de la compañía en muchos sentidos (estructura, procesos, tecnología, diseño del software, cultura). Cuando me incorporé a apoyar, el proceso ya tenía unos 3 meses de haber iniciado. El consultor que lo lideraba usó el marco SAFe (Scaled Agile Framework) como la guía metodológica y de procesos a seguir. Había leído acerca de SAFe -cuando todavía no se llamaba así- hace un par de años atrás; el libro es muy grande, a veces me dolía la cabeza leerlo y por algún motivo lo dejé. Ahora, era el momento de retomarlo y empaparme profundamente sobre el tema.

Qué es SAFe?

Antes que seguir, quisiera dar una breve introducción acerca de SAFe, ya que es bastante nuevo sobretodo en el entorno ecuatoriano.

Scaled Agile Framework es un marco de trabajo que busca escalar los beneficios y principios de Agile y Lean hacia todos los niveles de una organización: equipos, programas y portafolio; a través de prácticas, roles y herramientas aplicadas para obtener entregas frecuentes de software de valor y calidad, maximizando el beneficio al negocio y permitiendo mayor agilidad organizacional. Es la promesa más grande y el propósito de SAFe.

Como yo soy muy visual, me gustó este video de Inbar Oren -uno de los SAFe Program Consultants estrellas, SAFe Coach y creador de videos oficiales del framework- que explica SAFe en 9 minutos y con dibujitos.

Para más información sobre SAFe, les dejo los siguientes artículos:
SAFe
SAFe Purpose
SAFe Foundations
41 Things You Need to Know about the SAFe

Los 5 “Me gusta” de SAFe

No tenía mucha certeza de por dónde comenzar a describir mis puntos: los que me parecen buenos primero o los no tanto; pero normalmente cuando doy feedback hacia alguna persona siempre comienzo resaltando sus aciertos y luego le describo los puntos de mejora; entonces hago lo mismo con SAFe. Siendo así, las cosas que me gustan son:

El Agile Release Train

Posiblemente una de las propuestas más interesantes de SAFe desde mi punto de vista. El Agile Release Train o ART es un mecanismo a nivel de programa para la entrega de valor en una cadencia definida y constante de un incremento de sistema. El término surge de la analogía de las salidas de los trenes de una estación, las mismas que se definen en rangos uniformes de tiempo y de constante consecución. Cada ART produce un incremento de sistema; donde se integran todas las historias o funcionalidad de todos los equipos que se terminaron y aceptaron por los Product Owners en una iteración. La cadencia definida es de dos semanas, de tal forma que hay una integración de un “Big Working Software” y una revisión con los stakeholders denominada “System Demo”.

ART

Algo muy interesante de SAFe, es que la definición de la salida al mercado de un número acumulado de features que corresponde a un tren específico es una decisión de negocio, algo que se denomina “Desarrollo en Cadencia. Entrega en Demanda”. Esto habilita a la toma de decisiones por varios roles (Product Managers, Marketing, etc.) basados en costos de oportunidad, time-to-market adecuado, madurez o estabilidad de la versión, etc. Tiene todo el sentido del mundo para mí. En empresas como Spotify lo manejan de forma similar.

Develop on Cadence, Deliver on Demand

Más información:
Agile Release Train – SAFe
Release-SAFe
Develop on cadence. Release on Demand – SAFe
SAFe Kanban

Mucho Lean Thinking y Kanban en varios niveles

SAFe posee también una base filosófica fundamentada en el pensamiento Lean. He leído y escuchado a algunas personas sobre la “casita de SAFe”, “la casita Lean”, y esta casita es la siguiente:

Básicamente es la misma casa tomada del Toyota Production System. Okay, yo comprendo los pilares y el sentido del pensamiento Lean, lo que quería saber es cómo se expresa el mindset Lean y Kanban dentro de SAFe. A nivel de portafolio se aplica el pensamiento Kanban restringiendo el WIP basado en presupuesto, el mismo que es repartido entre varias cadenas de valor o value streams. Es decir, sólo se pueden trabajar en iniciativas que podamos pagar, “hasta donde nos de el presupuesto?”. En la práctica, esto se expresa en el manejo de las épicas de negocio y arquitectura a través de un flujo Kanban; las épicas deben pasar por un funnel donde reciben aprobación por los miembros del Portafolio. Los dueños de la épica deben preparar y “vender” su épica justificando los beneficios para el negocio y para la compañía. Básicamente, de la misma forma en la que un emprendedor explica y vende su idea ante un grupo de inversionistas (o ante un estanque de tiburones, para el caso la analogía sirve).

Toyota Production System - House

A nivel de Programa, se aplica Kanban restringiendo al trabajo en base a la capacidad organizacional, traducida por la capacidad de los equipos con los que cuenta la compañía. Esto se traduce a: “cuántas features podemos hacer con la capacidad que tenemos?”. Este mindset se expresa en el Release plan y el Roadmap de producto; cuando las líneas de potenciales releases  son fijadas por la capacidad (con la cadencia de los ARTs es posible contar con fechas definidas y fijas) y en cada Release Planning se van ajustando para replanificar, repriorizar y ajustar nuestras entregas bajo criterios de negocio. Esto ya venía sucediendo en el entorno Ágil; así que hace mucho sentido para mí y es un aspecto que se mantiene y me gusta.

En general, en todo SAFe siempre se habla acerca de contar con una “vista económica”, un término que viene de los principios del Desarrollo del Flujo de Productos, específicamente del libro de Don ReinerstenThe Principles of the Product Development Flow; de donde SAFe ha tomado muchos conceptos de gestión de flujos aplicados al nivel de programa (algo que no me sorprende debido a que Don Reinersten hizo un foreword en el libro del cual nació SAFe). Tener una vista económica significa que debemos tomar en cuenta el “costo de la demora” de no sacar un producto o característica al mercado en cierto momento. La idea es, donde el costo sea más alto, eso se debe entregar primero. Para aquello se usa una fórmula denominada WSJF que permite priorizar épicas y features. En el entorno ágil ya veníamos usando algo similar de lo que denominamos el ROI de Agile: Business Value / Story Points. WSFJ es casi lo mismo, pero agrega otras variables en el numerador que brinda otras perspectivas al análisis. Lo bueno de esto, es que se discute otros aspectos válidos para el marketing, el cliente y operaciones; lo malo es que lleva más tiempo estimar y priorizar las épicas/features (más nivel de discusión, más Planning Poker, etc.).

Cost of Delay

Más información:
SAFe Way to Lean Software Development
SAFe Kanban
Business Epic Kanban
WSJF

Lean / Agile Leaders

Uno de mis “likes” favoritos. En la última versión de SAFe (la 3.0) se hace relevancia al rol de “champions” que abracen al Manifiesto Ágil y los principios Lean para apoyar al proceso de adopción y tener una jornada lo más satisfactoria. Estos líderes son clave en el entendimiento y aplicación de los principios y prácticas. En SAFe tienen su propio manifiesto con cuatro principios fundamentales:

  • Tener una vista sistémica: de todas las partes de la organización, el proceso y del flujo de desarrollo del producto;
  • Abrazar el Manifiesto Ágil: soportar los valores y principios ágiles;
  • Implementar/Optimizar el Flujo de Desarrollo de Productos: visualizar el trabajo, limitar el WIP, identificar cuellos de botella, ayudar a la mejora continua;
  • Desbloquear la motivación intrínseca de los trabajadores del conocimiento: ayudar a crear el ambiente y las condiciones para contar con personas auténticamente motivadas y fomentar el conocimiento.

Este último tiene una relevancia súper alta para mi forma de ver, es vital. Este es un plus en SAFe, me gusta mucho que se haya dado esta importancia a este grupo; algo que los agilistas ya conocíamos.

Más información:
Lean-Agile Leaders

SAFe es evolutivo

SAFe no nació tal como lo vemos ahora en su Big Picture, ha tenido varias versiones, la actual es la 3.0. SAFe ha venido de un proceso de adaptación y evolución desde los primeros blog posts de Dean Liffingwell hasta consolidarse en la figura que vemos. Gracias al feedback de varios consultores, las empresas que adoptan SAFe y la comunidad, el framework se ha ido adaptando y ajustando; agregando o eliminando elementos sobre la marcha. Pude hacer un tracking de la vida de SAFe en el tiempo y encontré versiones desde el 2008. La primera vez que lo vi no se llamaba SAFe y fue por la versión 2.0 allá por el 2011.

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Más información:
What is this – SAFe 

El Big Picture

Otro gran plus de SAFe es su Big Picture; puedes ver SAFe en una hoja. Aceptémoslo, es de mucha ayuda. Además de que visualmente es agradable, el Big Picture es como una base de conocimiento interactiva en línea que permite navegar rápidamente sobre los conceptos y profundizar sobre algún tema. Creo que visito este sitio unas cinco veces al día cuando necesito reforzar alguna cosa o encontrar algo que se me escapa. Este Big Picture, junto con los otros recursos: presentaciones, videos, posters, referencias, frases, cursos; son elementos de marketing claves que posiblemente le han dado gran visibilidad a SAFe en los últimos años. Representan una estrategia inteligente de difusión y ventas.

Una de las razones por las que dejé de leer el libro, es que puedo encontrar el contenido más rápido y la información está actualizada (el libro básicamente describe la versión 2.0 y algo de la 2.5).

Yo imprimí el Big Picture y me sirve mucho para el análisis de los puntos de mejora el contexto de la adopción, me ayuda a identificar problemas y priorizar, como dije; soy muy visual.

Big Picture Impresa

Los 5 “No me gusta” de SAFe

Pues ahora, permítanme enumerar los aspectos que me generan mucho ruido y que desde la práctica veo que necesitan atención si se está pensando en la adopción de Agile con este framework.

1 día = 1 story point? Qué?

Cuando escuché por primera vez al consultor que decía esto yo dije en voz alta en medio de una reunión: “Qué?” y todo mundo en el salón me quedó mirando raro. Esto para los agislistas es cercano a la aberración. Estamos usando una medida de complejidad para medir tiempo? Es como usar kilogramos para medir distancia. Es impensable, ya que sabemos que no hay una relación directa entre los story points (unidades para evaluar complejidad) y el tiempo. Es decir, 5 story points pueden ser hechos en más o menos tiempo en función de capacidad del equipo: su destreza, conocimientos, experiencia, etc. No hace sentido para mí, así que me puse a leer mucho sobre el tema.

En SAFe existe la necesidad de “normalización”. Normalizar significa contar con una medida estándar para poder realizar predicciones a nivel de programa y portafolio. Básicamente, SAFe prescribe usar esta relación de 1 día = 1 story point; si tenemos un equipo de 5 personas trabajando 8 días de un sprint de dos semanas  (se resta dos días: 1 Sprint Planning y otro para Sprint Demo y Restrospectiva) tenemos que un equipo cumple 40 puntos por sprint (5 personas x 8 días => velocidad de 40 puntos por sprint). Para lograr eso, se le pide al equipo que imagine una tarea que pueda hacer en un día y a esa se le pone 1 punto (más o menos como los días ideales).

En la práctica, no funciona. Cuando Usted le pregunta al equipo que estime la historia, en sus mentes no están pensando en complejidad, sino automática existe una conversión a horas que luego traducen a puntos. Por ejemplo: “Yo me tardo haciendo esta tarea 16 horas, si 8 horas es un punto, entonces esta historia es 2 puntos”; y peor, como se está pensando en tiempo y no en complejidad se añaden colchones o buffers para evitar equivocarse en la estimación: “Yo me tardo haciendo esta tarea 16 horas, pero por si acaso digamos 3 días. Si 8 horas es un punto, entonces esta historia es 3 puntos”. He visto este razonamiento en muchos equipos. Cuando se está comenzando con Agile es contraproducente, ya que brinda una manera sencilla de expresar el mindset tradicional pero con lenguaje ágil; haciendo que no ocurra un verdadero cambio. A la final, le está preguntando lo mismo que antes “cuánto te tardas en esto?” cuando el cambio es “qué tan complejo (complejidad inherente, accidental y tamaño) consideras esto?”.

A nivel de programa también hay problemas. Con un estándar de 40 puntos, es relativamente sencillo hacer proyecciones y planificar features. Los cálculos son expresados en fórmulas con esta base, por ejemplo: “si tengo 1000 puntos y 2 equipos que me dan 80 puntos por sprint, entonces los estaré completando en aproximadamente 13 sprints”, y otras fórmulas derivadas. Las fómulas no están mal, lo que está mal es considerar la premisa de que cada equipo produce 40 puntos. Es como decir que todos los equipos piensan igual, actúan igual, que son relojes perfectos que entregan siempre lo mismo sin considerar aspectos como el aprendizaje sobre la nueva tecnología, si hay personas nuevas en el equipo, si alguien sale de vacaciones, etc.

Sigo leyendo sobre el tema, pero aún no hace sentido para mí. Cuando se escala Agile es verdad que se necesita normalizar para ayudar al nivel de programa, área de ventas, etc.; pero en mi experiencia previa de adopciones Agile lo que hemos hecho es normalizar el concepto de complejidad a través de un backlog de referencia. Básicamente, creas un backlog con muchas historias tipo que representan varias labores que se generan dentro del contexto de la organización, las estimas con Planning Poker donde se involucran muchos roles (arquitectos, miembros de los equipos, DevOps, Testers, etc.). Con eso, los equipos tienen un punto de referencia para iniciar su estimación, toman la historia de 1 punto del backlog de referencia y contra ese comparan su backlog para ese sprint. Las estimaciones son ajustables cada cierto periodo. Las proyecciones a nivel de programa se realizan tomando en cuenta la velocidad histórica y se eligen escenarios: optimista, esperado, pesimista.

Más información:
Iteration Planning
Normalized Story Points
From the Vision to the working software and back

Iteración de Hardening

La iteración de Hardening es aquella que ocurre después de una iteración de desarrollo en la que integra y se prueba el desarrollo de todos los equipos con el fin de lograr un incremento del Sistema. Está a cargo de un nuevo equipo en SAFe llamado System Team. El producto de la etapa de hardening es un incremento de sistema que se presentará en la System Demo. Esta función era parte de lo que SAFe denominaba la iteración HIP: Hardening, Innovating and Planning; una iteración especial que habilita a los equipos a estabilizar su software y brinda tiempo para organizar hackathons u otras actividades para innovar. Desde la versión 3.0, se separó el concepto de Hardening y ahora SAFe provee una iteración especial IP:Innovating and Planning luego de varios sprints de desarrollo (normalmente después de 4 sprints) para habilitar la innovación en la organización.

En la etapa de Hardening, el equipo de System Team baja el código de todos los equipos en un ambiente separado, integra, genera un instalador de ser el caso y somete al software a pruebas end-to-end (carga, estrés, exploración, algunas UATs). Cuando hay problemas, se reportan bugs que se pasan a los equipos para que los resuelvan. Si el incremento pasa bien las pruebas y es aprobado por los Product Managers, se pasa este incremento a la etapa de Sustaining, entiéndase colocar en un ambiente de pre-producción o producción en el Cliente. De esta forma, SAFe provee una secuencialidad de fases como esta  (Planning, Development, Hardening y Sustaining):

Cadencia

Esperen un minuto, esto es parecido a Waterfall no? son pequeñas cascaditas? Lo que se aprecia es que la etapa de Hardening es muy similar a la etapa de Verificación y la de Sustaining es muy parecida a la fase de Despliegue. Esto indica para mi un olor en el proceso, y un olor no tan agradable. La etapa de Hardening tiene buenas intenciones, estabilizar el software antes de colocar en el ambiente del Cliente. Pero en la práctica, tener un sprint de Hardening hace que se difieran acciones de calidad e integración a una etapa posterior, produciendo acumulación de bugs, dificultades en la integración, desafíos en el control de versiones, loops grandes de asignación y corrección de bugs  y otros malestares que existen en un desarrollo de cáscada; recordemos. Hace que los equipos piensen: “hay una etapa de detección de bugs más adelante, así que ellos detectarán problemas.”. Adicionalmente se refuerza el equipo de System Team con más Testers o personas de operaciones, volviendo al paradigma del desarrollo tradicional. Aspectos de hardening deben ser abordados dentro del mismo sprint de desarrollo y son responsabilidad del equipo. En cada sprint el equipo debe definir, desarrollar, probar, integrar y desplegar su código. El sprint de hardening tiende a ser usado en ambiente donde no existe automatización de pruebas o de integración continua como un nivel de contención. Esto hace que esta fase sea para detectar bugs y no para prevenir bugs, algo que va en contra del Agile Testing.

Mas información:
Hardening, Innovation and Planning
SAFe – Hardening Iteration
Mixing Agile and Waterfall Development – SAFE
PSI – Release
Hardening Sprints
Innovation – Planning
A new hipper Big Picture
Agile process smell: Hardening sprint

 Retrospectivas en Excel? En serio?

Una de las cosas que me generó una gran incógnita en la cabeza fue el tema de la ejecución de las retrospectivas a nivel de equipo. Participé en una retrospectiva y dentro de mi mente decía: “qué está pasando aquí?”. Para realizar una retrospectiva a nivel de equipo (porque también hay una retrospectiva a nivel de programa) SAFe provee un artefacto que permite evaluar la “salud” del equipo y del sprint (SAFe ScrumXP Team Self-Assessment). Consiste en una hoja de cálculo con varias preguntas agrupadas en diferentes secciones. El voto se hace en una escala de 0 a 5 (donde cero es No cumple Nunca y 5 significa Cumple siempre), el Scrum Master lee una pregunta, recopila los votos de los miembros del equipo, saca el promedio, redondea y coloca el valor resultante en el excel. Al terminar con todas las preguntas, el Scrum Master guarda el archivo y automáticamente se dibuja un radar, lo muestra al equipo y luego se envía el archivo para su consolidación a nivel de programa. Al final de esa reunión todos salieron y yo me quedé sentado durante varios minutos tratando de entender lo que sucedió: en qué momento se habla sobre los problemas? cuándo el equipo se expresa? dónde están los post-its? y los action items?.

SAFe - Self Assessment

La retrospectivas -a mi forma de pensar- posiblemente sean la piedra angular del agilismo mismo. Parte importante de los valores y principios, el corazón de la mejora continua, la expresión de Hansei y Kaizen. El excel me pareció interesante, pero no debe ser el foco de la retrospectiva. Es el momento en el cual el equipo habla, se expresa, se siente escuchado, se discuten los problemas, se comparten risas, es un momento para reflexionar y proponer en equipo, es vital y no estoy de acuerdo que este momento sea opacado por un artefacto.

Más información:
ART Metrics

Reuniones de estilo “Cerebro Frito”

Imaginen lo siguiente: más de 50 personas en una sala de reuniones, en una reunión de 8 horas seguidas, con mucho calor, escuchando o tratando de escuchar a todo lo que se dice. Resultado: Cerebro frito. Así sentí mi cabeza luego de un Release Planning de ocho horas seguidas, y lo peor es que sólo era el día 1; al día siguiente sería lo mismo. Me preguntaba: un Release Planning de dos días, en serio?. SAFe provee una agenda de dos días para el Release Planning, en ella asisten varios roles: Product Managers, Product Owners, Release Managers, System Team, System Architects, los equipos, DevOps, etc. Debido a que se están planeando todas las features e historias de todos programas para el trabajo de todos los equipos del siguiente sprint, la duración de esta reunión es larga y con agenda definida. Quizás tenga sentido para la primera ocasión, pero aún así la reunión ya es pesada. A esto súmenle que no habían radiadores de información; básicamente todos leían o veíamos la herramienta digital mediante una proyección y se planificaba en la PC. Igual, la Sprint Demo, es una reunión que agrupa a todos los equipos al mismo tiempo para que todos muestren a los stakeholders (POs, Product Managers, Epic Owners, Marketing) su avance del sprint. En ese momento los POs aprobaban o rechazaban las historias y se pasaba al siguiente equipo. Ocho horas seguidas con 150 personas en la misma sala. Después de las dos primeras horas yo ya estaba divagando.

Agenda Release Planning

Agile, Scrum y los demás métodos ágiles en general sugieren una comunicación continua, clara, cara a cara. Reunirse para tener estas conversaciones entre los miembros del equipo, con los stakeholders, con el Cliente, etc.; es muy bueno, mucho feedback. Cuando hablamos de un equipo ágil y sus stakeholders, esto no es muy complicado, nos reunimos, conversamos, planificamos y seguimos. Pero cuando hablamos de 20 equipos, más de 100 Devs, 12 Scrum Masters, 12 POs, 5 PMs, 5 RMs, etc.; la cosa se complica y mucho. Desde mi punto de vista esto está lejos de la efectividad. Mucho tiempo de muchas personas todas sentadas viendo una proyección durante más de 8 horas, es algo que no clasifico como comunicación cara a cara. Esto no quiere decir que estoy en contra de las reuniones, todo lo contrario. Pero la reuniones en Agile son facilitadas, con artefactos visuales, muy ligeras pero bien enfocadas, con los interesados correctos. La idea es dosificar; hacer las Sprint Demos con cada equipo y su PO y crear otra reunión entre POs y PMs (algo parecido a Scrum de Scrum pero de Producto), un Release Planning efectivo con un Visual Story Map y los pocos interesados, reuniones de trabajo de los equipos de Producto y otros para llevar el trabajo de Features e historias listas al planning, entre otras. Después de una discusión sobre el uso de post-its y elementos visuales, creamos un Release Plan en la pared y la reunión de planificación se redujo a 4 horas.

Release Planning Board

 

Más información:
Release Planning

Hace match con las jerarquías organizacionales

Uno de los aspectos de SAFe que posiblemente sea parte de su creciente popularidad en la comunidad y empresas, es que su lenguaje y estructura están diseñados para el mundo empresarial. Hablar a la gente de las corporaciones y el management sobre portafolio y programas pero con un enfoque Agile y Lean es apropiado, hablar el mismo lenguaje ayuda a la comunicación y el apoyo del management es necesario para una proceso de adopción o transformación ágil. Muchos coaches recomiendan manejar el lenguaje apropiado para los niveles y grupos apropiados.

Lo malo de SAFe es que al ver su estructura rápidamente se presta a interpretación y se puede hacer una correlación con las jerarquías y posiciones existentes dentro de la compañía. Cómo se llama ahora al BA? PM, y el PM es el jefe de los POs; el Release Manager o RTE es el jefe de los Scrum Masters; a quién reporta el developer, al Development Manager? y así por el estilo. Incluso la discusión llega a nivel de áreas.

Las jerarquías existen en una organización y entre más grandes son las organizaciones, más grandes y sólidas las estructuras. Lo que me parece que hay que manejar es la percepción de que “tal rol es jefe de otro rol” o que un rol es una posición. Un rol pueden formarlo varias personas dentro de la organización, o quizás no; cada organización es diferente. Este es uno de los desafíos al que nos enfrentamos los consultores y coaches y hay que tener criterio para abordarlo.

Pensamientos finales

Un amigo agilista de Ecuador me preguntó hace poco tiempo: “y esta vaina de SAFe funciona o qué?”. Es una pregunta algo capciosa y difícil de responder de forma de Sí o No; similar a si se preguntara qué funciona: Toyoya o Mazda? o una cuchara o un cuchillo?. SAFe es sólo un framework, una herramienta que provee un enfoque referencial sobre cómo llevar prácticas del entorno ágil hacia una organización. Mi respuesta es, depende de cómo la uses. Yo soy muy crítico sobre SAFe, hay que cosas que me generan mucho ruido (y que seguiré publicando); pero en este proceso de adopción estamos tratando de tomar lo mejor, adaptar al contexto y fomentar agilismo verdadero a través de conceptos, principios y prácticas.

Gracias por su feedback. Un abrazo!

Agile es cultura, pero cultura viva!

Me animo a escribir este post porque recientemente leí tres artículos que están causando revuelo en la comunidad agilista, en parte por sus reconocidos autores y por otra, por su contenido. Me refiero al artículo The Agile Holocracy de Allen Holub, The Corruption of Agile de Andrew Binstock y The True Corruption of Agile del Tío Bob.

El tema en discusión: comprender Agile como un conjunto de valores y principios más allá de un conjunto de prácticas; interpretar si Agile es una cultura o no.

El punto de Allen y Andrew: “Agile es un cultura, no un conjunto de prácticas”

Allen y Andrew explican en sus artículos que un gran grupo de consultores ágiles se enfocan rápidamente en la aplicación y socialización de prácticas o frameworks olvidando lo que en esencia se menciona en el Agile Manifesto. Agile es un conjunto de valores y principios, más que prácticas de desarrollo de software.

El punto del Tío Bob: “Agile es una cultura expresada a través de un conjunto de prácticas”

En respuesta, el Tío Bob explica que la verdadera corrupción de Agile es pensar que las prácticas están separadas de la cultura. Es a través de las prácticas que podemos reconocer una cultura y por lo tanto son inherentes a ella, nos identifican. En tal virtud, Agile es también un conjunto de prácticas.

Esperen un minuto, resolvamos esto primero: ¿Qué entendemos por cultura?

Okay, antes de comentar mi punto de vista al respecto deseo detenerme un momento a comprender lo que es cultura. Hay muchas definiciones (si no me creen vean esta discusión en LinkedIn). Para mí, cultura es como el par de lentes adquiridos a través de los cuales vemos y comprendemos el mundo. Es parte de nuestra memoria colectiva y de la comprensión de nosotros mismos. Cultura es algo que nos une.

Algo que me ha ayudado a comprender mejor lo que es cultura es el trabajo de William Ouchi quien llevó conceptos de antropología a la organización y básicamente define la cultura como una pirámide en cuya base se ubican las creencias y valores, más arriba los modelos mentales y por último el comportamiento:

Cultura por William Ouchi

Esta pirámide es como un iceberg, lo único que podemos percibir inicialmente es el comportamiento de las personas e intuir lo que hay por debajo.

Pirámide 2

Si hago una relación de Agile con el iceberg tendríamos algo así:

Pirámide 3

Para mí, Agile es una cultura basada en valores, guiada por principios y expresada en prácticas. La base del iceberg es lo que llamaríamos “Ser Agile”, mientras que la parte visible es lo que consideraríamos “Hacer Agile”.

Pirámide 4

Okay, una cultura posee ambos: valores y prácticas; cuál es el problema?

En los procesos de adopción de Agile muchos consultores comienzan profundizando las prácticas: “hagamos TDD, tengamos Dailys Standups, usemos Scrum”, etc. El problema de comenzar por la parte superior del iceberg es que las prácticas se deterioran si no son practicadas teniendo una conciencia sobre el principio o valor que las sustenta. No hacemos TDD o Dailys porque decimos que somos ágiles, hacemos TDD porque construimos software de valor, de alta calidad, de forma colaborativa y con feedback temprano; es porque creemos en la transparencia y en el trabajo en equipo. Agile es más que pegar post-its en la pared y reunirse todos los días. Del otro lado, existe una alta probabilidad de que si te reúnes como equipo, trabajan colaborativamente, usas buenas técnicas de desarrollo de software, la calidad mejore y entregues mayor valor; pero normalmente no hay una correspondencia bidireccional entre el “ser” y el “hacer”.

Empty Culture

Mi punto: Agile es cultura, pero debe ser una cultura viva

Seguramente han visto muchas empresas con sus valores pintados en las paredes, o con grandes pósters diciendo: “somos ágiles, trabajamos en equipo, trabajamos con pasión, transparencia”, etc; pero en el día a día pasa precisamente lo contrario: micromanagement, competencia, individualismo. De igual forma, me he encontrado con numerosos equipos teniendo “zombie standups” todos reunidos contando los minutos para terminar y sentarse nuevamente a trabajar, siguiendo la Liturgia Ágil (como le diría mi amigo Juame Cardona) de forma automática, sin ninguna reflexión acerca del valor de la práctica.

En ambos casos existe una brecha entre los valores y el comportamiento. Es una cultura vacía, una cultura zombie.

Dead Culture

Una cultura viva es aquella en donde se respira, practica y vive lo que se predica. Es aquella en donde las prácticas reflejan el verdadero acuerdo del equipo, los valores con los cuales se comprometieron, el lente a través del cual miran todos. En una cultura viva existe una comunión auténtica entre valores y prácticas, de tal forma que las prácticas pueden cambiar o evolucionar en busca de respetar los valores; es muy difícil que las prácticas por sí solas modifiquen los valores core del individuo, equipo u organización; son sus valores core quienes modifican las prácticas.

Live Culture

Adoptar Agile implica un cambio profundamente humano

“Tu cultura se come a tu estrategia por desayuno”. – Henrik Kniberg

Ya lo dicen las encuestas: “el principal obstáculo para adoptar Agile es la falta de habilidad de cambiar la cultura organizacional” (State of Agile, 8th Version One Survey). Tiene sentido, no podemos ayudar a una organización sin conocerla, sin conocer los drivers y los valores en la parte baja de la pirámide más allá del comportamiento visible. Es la razón por la que estoy convencido que un Agile Coach/Consultant debe ser un antropólogo organizacional y descubrir la pirámide de cada organización. En mi opinión, más allá de las prácticas o frameworks de moda para escalar Agile; el cambio es profundamente humano. A partir del primer valor del Agile Manifesto:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

se derivaría algo como:

Valores y principios sobre frameworks y prácticas.

No quiere decir que las prácticas o los frameworks no sean necesarios, son herramientas muy útiles; pero sin una interiorización de los valores que representan, estas se diluirán con el tiempo perdiendo aquellos valores. Una cultura Agile es la comunión auténtica bidireccional entre “Ser Agile” y “Hacer Agile”, comenzando por comprender “Ser Agile” para luego “Hacer Agile”.

Gracias por sus comentarios.

 

Referencias

http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/the-corruption-of-agile/240166698

http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/the-agile-holocracy/240166629

http://blog.8thlight.com/uncle-bob/2014/03/28/The-Corruption-of-Agile.html

http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

http://www.thoughtworks.com/es/insights/blog/agile-liturgy

http://linkd.in/1loEIHF