How To Create The ‘Tree Of Teams’ That Influenced The Culture Of An Entire Bank

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One of the most important challenges on agile transformations is influencing the current culture. Culture is more than making ceremonies, creating new roles and putting Kanban Boards full with Post-It’s. Although it’s absolutely true that visible artifacts show cultural expression, values and principles, however I believe that talking and showing values on a more active way is a much healthier way to initiate a change.

This blog post by my friend Johnny will show you how a small group of Scrum Masters came up with an awesome idea to radiate values and principles on an artful way. The following tutorial will show how they implemented the Tree of Teams in a one of the biggest banks in South America. Read how you can do it too!

Where did the idea come from?

We are working with four scrum teams as a part of an agile transformation initiative within an international bank in Latin-America. Each team developed their own identity, expressed on their boards and walls inside the teams´ spaces. Each team is doing several individual initiatives in order to improve motivation, ceremonies and some other processes.

However, at one point we felt that we needed to show the achievements of the teams without following the traditional metrics and charts. All Scrum Masters met to discuss and proposed ideas on how to do this. We talked from drawing a forest with stars and flowers until creating a solar system. Finally, we came to the consensus of drawing a tree after the premise that these four Scrum teams are the seed of the bank’s transformation.

What is the Tree of Teams?

We began to build the Tree based on several important basic pillars: the teams, their values & principles, achievements and ideas for changing the culture.

Here you can see the result (after a lot of Colombian coffee and “empanadas”), divided into the 5 mentioned pillars:

1. Teams in the center: The Heart

We located the agile teams in the center of the tree because they are the driving engine to generate fruits. The image shows the names of the four Agile teams that we consider as the drivers for the change management:

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2. Roots

Roots are the pillars that support the culture we want to create. They are represented by four roots that the teams use to “radiate” and transform culture:

– Defining goals and objectives

– Showing achievements and value delivery

– Demanding a secure environment in order to grow and innovate

– Delegating actions and responsibility to viralize Culture.

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3. Branches

Each branch represents a value that we are trying to interiorize:

  • Humility to accept and give feedback, generosity to share our knowledge to help growing others.
  • Respect for the people and their ideas without overlapping out personal positions.
  • Honesty to say things with truth, transparency in order to generate an environment of trust.

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You cannot create a great culture without having values that everyone shares.

4. Fruits and Flowers

Fruits and flowers are commitments and achievements of the teams. Fruits are green and they represent a commitment between the teams and the business. A commitment could be a software product, an MVP or a cultural change initiative (normally they have an established deadline, for instance: for the next three months).

When a commitment is released (placed on the market or “On Hands of our customers”) this flourish with a blue star where we put the corresponding release date.

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In this way, everything with a blue star is a value delivered to the organization, our customers or teams.

5. Ideas

We have represented the section of ideas as a watering can that is nourishing the tree. Here, any person in the organization (regardless of its role) can propose some idea to improve the culture, products, processes, practices with the only condition that it must be an item that serves people, customers, teams or stakeholders.

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What is happening now? After three months since we draw the tree, we observed some new behaviors from the teams and managers:

Individuals and interactions

Many people came to ask with surprised faces when they saw our drawing. Any member of the agile teams could explain it to managers, business people or stakeholders but most important is that people are getting connected and are starting to talk about the relevance of our work to the organization. Now we recognize that the teams feel more empowered and committed.

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Celebrating accomplishments, reinforcing commitments

There is a special atmosphere when a fruit “flourish” and one member (who received help by his/her mates) put a blue star on the tree. “We achieved a new goal” – It’s a wonderful moment for all.

Radiating the values and principles in an artful way

Showing team achievements in a different and collective way was our primary goal. However, we realized that this format surpassed our expectations and became a beautiful experiment that is changing mental models and the way of how to show progresses beyond a Burn-Down chart. This tree is an expression of the new culture that we are drawing and extending every day.

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It’s the tree of all of us

This idea was born by the collaborative work of all Scrum Masters and Agile Teams. The strong desire to improve and transform our organizational culture is a breeding ground for agility.

We invite you to practice and adapt the idea with your teams. Run the experiment. Improve it and share your experience with us.

Remember: Be the change that you wish to see in the world. Thanks for reading!


Authors:

This Blog Post was written by Ana Zuried Salinas Parra, Elmer Yesid Fajardo Rodriguez, Yassef Briceño García and Johnny Ordóñez. I saw their work on LinkedIn and ask them if they would be open to make make their work transparent for the Agile Community. They agreed immediately and I’m happy to see these people thriving in Agile.

What’s your opinion on the “Tree of Teams”? Do you have further questions? Unsure on how to implement the idea? Don’t hesitate to drop your comments or questions below. The authors are open to answer all your questions!

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Transformación ágil: ¿qué significa realmente?

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“Transformación ágil” es el juego de palabras que más he escuchado o leído en este año. Sólo una evidencia más de la tendencia en la que se ha convertido la Agilidad gracias al impetuoso deseo de un número creciente de compañías de “incorporar Agile” dentro de sus operaciones.

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Sin embargo, cuando escucho a un ejecutivo o a un Agile coach: “Tenemos que ir hacia una transformación ágil..”, siento que se subestima el verdadero alcance e implicaciones de esta proposición.

De oruga a mariposa: no es un cambio, es una transformación radical

Muchos reconocidos agilistas usan esta metáfora “de oruga a mariposa” para ilustrar un proceso de transformación y muestran imágenes donde se observan los pasos a través de los cuales una oruga se convierte en un animal radicalmente diferente. Pero estamos observando el proceso desde afuera, como espectadores.

¿Qué sucede en realidad dentro del capullo? Pues básicamente la oruga se digiere a sí misma. Destruye sus tejidos a través de sustancias que genera consumiendo sus órganos y más del 90% de estructura actual, dejando solamente una parte de su “esencia” que soportará el nuevo cuerpo que viene después.

Durante el proceso, un cierto grupo de células se mantiene a partir del cual se crearán nuevas clases más especializadas a través de las cuales se formarán la nueva estructura, nuevos órganos y nuevas funciones (ojos, antenas, alas, etc.). Este proceso es más que un cambio estético hacia una hermosa mariposa, es casi como generar desde cero un animal completamente diferente desapareciendo su originador. Es radical, destructivo y creativo a la vez, toma tiempo y necesita las condiciones necesarias para llevarse a cabo.

¿Qué implica la transformación ágil para las empresas?

Una transformación ágil va más allá que adoptar prácticas técnicas, marcos de trabajo como Scrum o del ámbito de TI. Desde mi perspectiva también deben revisarse aspectos como:

  • Estructura y diseño organizacional: debe revisarse y rediseñarse el OBS (Organizational Breakdown Structure), revisión de los niveles jerárquicos y  de las áreas.
  • Gestión del Talento y Cultura (antigua área de RRHH): los procesos de contratación (Hiring), Aprendizaje organizacional (adquisición y difusión de conocimiento), esquemas de incentivación, planes de carrera, motivación, infraestructura y adecuación física.
  • Trabajo con proveedores: modelos de contratación, esquemas de facturación y modelos de colaboración.
  • La dinámica con las áreas centrales: deben revisarse las dinámicas de interacción con las áreas de Marketing, Legal, Financiera, Riesgos, Medios y comunicación.
  • Estrategia y alineamiento: las dinámicas y frecuencias de las planificaciones estratégicas deben dirigirse hacia un paradigma de planificación adaptativo, de corto plazo y de cambio de rumbo; mecanismos de priorización y uso de la capacidad organizacional (presupuestaria y de conocimiento).
  • Liderazgo: es vital repensar seria y profundamente sobre el estilo de liderazgo y las personas que lo ejercen. Puede implicar la remoción de personas en diferentes niveles; la formación y el acompañamiento  son intensos (al menos al inicio); es necesaria mayor diversidad.
  • Relacionamiento con el cliente y el mercado: diseñar nuevas formas de acercarnos a los clientes y escucharlos, fortalecer los círculos de feedback, modelos de relación y colaboración con StartUps, entre otros.

No es lo mismo  “transformación ágil” que “optimización ágil”

La incorporación de prácticas ágiles y una mayor interiorización de los principios -independiente del framework usado- producen mejoras que paulatinamente se hacen visibles (no siempre los beneficios de la agilidad son percibidos inmediatamente). Menor “Tiempo de Espera” (Lead Time), más entregas, mayor calidad, menos desperdicio.

Todo esto es muy bueno, pero en realidad no es transformación. Si la compañía no se ha re-estructurado en buena medida en las dimensiones antes mencionadas considerando convertirse en otro tipo de animal tomando en cuenta pilares como los propuestos por Luis Mulato (5 Guías para Organizaciones Ágiles); habrán sido buenos cambios más no transformación. Si yo visito una compañía dentro de un año o dos y observo -por ejemplo- los mismos métodos de contratación, los mismos esquemas jerárquicos o el mismo estilo de liderazgo; en realidad no habrán cambiado mucho.

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5 guías para las organizaciones ágiles por Luis Mulato

Conservar la esencia

“Organisational transformation needs to be crowdsourced, change needs to be rolled up.”

– Gary Hamel

Al igual que la oruga, que conserva una parte de sí misma y trasciende durante la transformación, la empresa debe dibujar y preservar su esencia. Los valores, la visión, los principios de una organización ágil. Con esto en mente, la agilidad será una buena forma de avanzar por el camino. Es desafiante, en ocasiones atemorizante, conlleva tiempo. Perseverancia, coherencia y acción son las bases para la transformación.

Gracias por leer y por su feedback.

Johnny

Referencias

https://www.scientificamerican.com/article/caterpillar-butterfly-metamorphosis-explainer/

http://www.flightofthebutterflies.com/life-cycle/

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/11/27/gary-hamel-can-big-firms-be-agile/#10a7cdf714f6

Agilistas: Empatía con el Management

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En los procesos de transformación ágil en los que he podido participar, he visto que generalmente las personas en las que se acumula mayor presión generada por proceso -y quizás mayor frustración y “sufrimiento”- son aquellas que pertenecen a la capa media de gestión, el middle-management: gerentes, directores, coordinadores, líderes.

Veamos un par de escenarios. En un proceso de adopción bottom-up, Agile y métodos como Scrum empoderan a los equipos y les invita a desatar todo su talento y autonomía. Toman sus decisiones, definen acuerdos, fomenta el compromiso y el desarrollo de sus habilidades tanto técnicas como de trabajo en equipo. Normalmente, están muy motivados y entusiastas…aunque no se tenga toda la certeza de algunas cosas.

Desde una perspectiva top-down, los beneficios de la Agilidad hacen eco el staff Ejecutivo -Presidentes, Vicepresidentes y altos Directivos. Mejorar el Time-to-Market, incrementar la Calidad, procesos más eficientes, mayor satisfacción de los Clientes, alineamiento y visibilidad, flexibilidad; son cualidades deseables de un negocio saludable en vista de adaptarse, mejorar y crecer. Estos elementos coinciden con las expectativas de negocio y el lenguaje estratégico. Quizás con algo de escepticismo, pero el mensaje es muy bien recibido en este nivel.

De pronto, las personas del nivel medio de gestión se ven en una reunión en la que ya sea, por arriba o por abajo; el mensaje principal es: “Nos vamos hacia Agile!”. Al principio posiblemente no se tenga mucha conciencia de lo que esto significa: “Una metodología más, ¿no?”, pero no pasa mucho tiempo en evidenciarse que la propuesta hace cimbrar los cimientos en la forma de cómo se conciben el trabajo, los proyectos, la gestión; y los propios paradigmas respecto a la ingeniería y dinámicas de equipo; sin hablar de hábitos y de la cultura de la empresa.

Comienza entonces la tensión.

El sufrimiento en la capa intermedia

Enfocándome en los Gerentes de proyecto, al ser responsables por los resultados de la ejecución, sienten la presión de lograr las promesas de negocio sin contar con mucha certeza de cómo hacerlo en la nueva dinámica de trabajo. Y ven poco a poco como muchas de las funciones de las que se encargaban habitualmente se delegan a varios roles encarnados por otras personas (comúnmente): la gestión del alcance, monitorización y métricas, lineamientos de organización de equipos; etc.

Para empezar, en métodos como Scrum no existe de forma explícita el rol de Gerente de Proyectos, lo que hace pensar de que este rol -más no sus funciones-, es innecesario en entornos ágiles. No comparto, pero sí que hay consultores y coaches que así lo manifiestan. Lo mismo sucede con Arquitectos, Directores de Programa, Líderes funcionales, etc. Es claro, Scrum fue creado bajo una visión de trabajo creativo en equipo (no sólo de desarrollo de software), no estaba pensado para enfoques empresariales tradicionales.

Las destrezas y habilidades que hicieron grandes a estos gerentes ya no son requeridas de la forma como la venían desempeñando. La planificación a largo plazo y el levantamiento del detalle temprano no van más, adiós a la negociación del triángulo de acero como lo conocíamos, SRSs, documentos funcionales pesados, análisis y arquitecturas detalladas up-front quedan en el recuerdo. Técnicas, artefactos y métricas comunes (WBS, Gantts, CPI, SPI, etc.) son reemplazadas rápidamente con planes de Release, Burndown charts,  Velocidades, Story Maps, etc. Hay que re-aprender gestión de proyectos de software.

Los consultores y coaches comienzan a cuestionar su lenguaje, hábitos y estilos de liderazgo, “Ya no digas recursos, son personas” (comparto plenamente), algo tan arraigado en la cultura de gestión . Ya no se puede pedir al equipo que se queden hasta más tarde porque vamos atrasados, ahora el equipo decide, etc., etc.

La organización y el mismo Gerente comienzan a preguntarse sobre la relevancia del rol tal como se conocía, y definitivamente debe existir una transformación que tiene implicaciones a nivel funcional y por supuesto a nivel humano. Comienza entonces un estrés más profundo a nivel personal.

Empatía con el Management

¿Podría existir un milagro tan grande para nosotros, que el de mirar a través de los ojos de otros por un instante?

– Henry David Thoreau

Existe un cierto antagonismo entre una gran parte de agilistas y los roles de gestión. También me pasó. Recuerdo mis días de Scrum Developer y de Scrum Master que junto a los demás compañeros del equipo nos quejábamos de ellos y decíamos que deben desaparecer, “No Managers!”, nos auto-organizamos ya no son necesarios, no aportan valor, son dinosaurios, Holacracy y así por el estilo…todo mientras nos tomábamos una cerveza luego de la retro y andábamos en zandalias por todo el lugar. Sí, era divertido, era joven :)…pero les comento, que esto está alejado del propósito real de la Agilidad que es buscar mayor bienestar de las personas mientras entregan valor a través de su trabajo.

Yo no creo que los Gerentes sean malas personas. En verdad. No creo que digan “son recursos” porque vean a los equipos como baterías que se pueden reemplazar cuando se gasten (al menos los buenos Gerentes no lo ven así). Pienso que este lenguaje, mindset, hábitos y demás son producto de su formación y por supuesto de la organización, del sistema. Pienso que al igual que el resto, ellos quieren que el negocio mejore y que la empresa y los equipos crezcan. Se están enfrentando a una realidad que les desafía a re-aprender muchas cosas, crecer profesionalmente y mejorar personalmente…y es nuestra labor como coaches y agentes de cambio ayudarlos a encontrar su camino.

¿Qué se puede hacer? Aquí algunas sugerencias :

Ayúdelos a encontrar su lugar

Los roles y funciones se vuelven confusos en un proceso de adopción ágil, es un momento de transición. Como mencioné, Scrum no muestra de forma explícita un rol de gerencia, sin embargo hay compañías que mantienen el rol. Si existe, ayúdeles a comprender que el paradigma de gestión cambia profundamente con Agile, de Gerentes a Líderes de Servicio; las personas no se gestionan, el sistema se gestiona; ahora son habilitadores para que los equipos fluyan, preocuparse auténticamente en el bienestar de los equipos, entre otros.

Si este rol desaparece de la organización, ayúdelos a identificarse con los nuevos roles y hágale entender las destrezas y responsabilidades requeridas para ellos. Quizás le guste más el tema de ser Product Owner, o se enfoque más hacia el crecimiento del equipo y se convierta en Scrum Master; o sus equivalentes en escala (Product Manager/Chief Product Owner, Chief Scrum Master, etc.). Si usa otros frameworks, invítelos a revisar los roles y ofrezcan la guía necesaria donde con sus destrezas y mentalidad sean apropiados y se sientan a gusto.

Ayúdelos a prepararse

Haga charlas, hable sobre los valores y principios, métale Management 3.0 por los ojos, envíenles información, artículos, libros, hábleles de las certificaciones (muchos agilistas me matarán aquí por el tema de las certificaciones 🙂 ), motívelos a aprender. Ayude a comprender lo subyacente detrás de los métodos. Explíquele los artefactos y ayúdelos a dibujar tableros para sus actividades, a ellos también les gustaría embarcarse en la onda de pegar papelitos y lo demás, apóyelos.

Involúcrelos

Hágalos partícipes de las iniciativas de cambio durante la transformación ágil. Trabaje junto con ellos en alguna de ellas y luego pídales comprometerse ellos solos, o en equipo de directores, como sea. Conviértalos poco a poco en agentes de cambio y en parte del equipo de transformación. Si logra de a poco cambiar su mentalidad y comportamiento, serán faros y guías para propagar la cultura que se desea en la organización.

Evite el “ellos” vs “nosotros”

Intégrelos al trabajo del equipo, invítenlos a las ceremonias y que perciban la agilidad de la mano de los equipos….por supuesto, hable con los equipos para que tengan apertura necesaria y que sean bien recibidos. Discutan los tableros, argumenten de forma sana y genere la cercanía necesaria para hacerlos sentir “parte de”. Ya basta de “los ágiles” y los “no ágiles”.

Acompáñelos

Hágales coaching. Converse con ellos, haga sesiones One-to-One, lleven una bitácora de coaching, entregue consejos para que mejoren sus destrezas personales y habilidades blandas. Ayúdelos a mejorar como Líderes y como seres humanos.

Pensamientos finales

Como agilistas siempre estamos hablando de empatía: empatía con el usuario, UX, Design Thinking y más. Mi invitación es aplicar esta misma habilidad de “empatizar” -e incluso las mismas herramientas y técnicas que usamos en los equipos- con las personas en la mitad del sánduche (¿por qué no?: haga un Empathy Map, cree Personas). Los procesos de transformación ágil representan un cambio trascendental y muy profundo dentro de las empresas, con impacto a nivel organizacional, cultural y personal. Póngase en los zapatos del management, mire a través de sus ojos, sienta con su corazón. Esta capa es fundamental para el éxito de la transición, para obtener los beneficios esperados y para generar la cultura ágil que queremos ver en todas las organizaciones a las que visitamos.

Como dirían acá en Colombia: ¡Hágale mija! o ¡Hágale mijo! 🙂

Gracias por leer.

Johnny

3 razones del por qué sin Agile Testing no está siendo Agile

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Con relativa frecuencia -más de la que me gustaría- observo como las compañías y sus equipos adoptan Scrum para el desarrollo de software excluyendo deliberadamente a las personas de pruebas dentro de los equipos. Ellos consideran aún que el “desarrollo” significa únicamente codificación, manteniendo a las personas de testing alejadas del equipo, sin participar en las ceremonias e incluso en ubicaciones distantes físicamente. Cuando les pregunto sobre las pruebas funcionales durante el sprint, normalmente me responden: “Es que hacemos TDD…las pruebas funcionales las hacen al final y nos reportan los bugs en el sistema de tracking de incidencias.”

Lo que se puede observar es que se conserva el paradigma de que las pruebas es algo que viene después, realizado por un grupo de personas que está más allá, que es responsabilidad de alguien más; y no existe nada más alejado de la Agilidad verdadera.

Ahora quiero sintetizar en tres razones la importancia de comprender y asumir la disciplina de Testing y cómo ésta se evidencia en Agile:

1. Muchas de las promesas de Agile provienen del Agile Testing y de la automatización

El desarrollo ágil habla de mejorar el Time to Market, de aumentar la calidad, de incrementar la productividad y predictibilidad, y mejorar la motivación. Pues bien amigos, les aseguro: mucho de estas promesas provienen del ejercicio consciente del Agile Testing dentro de los equipos, más un nivel decente de automatización de pruebas e integración continua; todo esto en camino hacia habilitar Continuous Delivery. Agile no es magia, sigue siendo software que debe ser diseñado, construido y probado; el cambio está en el enfoque colaborativo y de integración en lapsos cortos a través de un equipo que combina sus disciplinas; es lo que marca la diferencia.

Imaginen el escenario donde se codifican historias en un sprint y luego al final le dan a un Tester o equipo de Testing que las prueben. Probablemente se encontrarán errores que serán reportados y corregidos por los equipos durante el sprint que corre. Al final del segundo sprint la persona o equipo de Testing deberá verificar la corrección de los bugs anteriores más la revisión de las historias del nuevo sprint; y no sólo eso; sino hacer una regresión de los flujos de negocio más importantes que involucra también historias del primer sprint. Ahora imaginen este ritmo para el tercer, cuarto, quinto sprint. Es una bola de nieve, y esto es grave. Las personas de Testing estarán con trabajo acumulado que supera su capacidad, la presión hace que reduzca el ámbito de pruebas y que minimice sus casos tomando en cuenta lo que considera más urgente y no lo más importante, la calidad de los casos de prueba disminuye, los managers estarán encima de ellos porque se evidenciará retrasos al no tener historias probadas; la motivación de este equipo estará por lo suelos. ¿Y los developers, pueden ayudar? No, están ocupados haciendo más historias 😦

Okay, esto no es Ágil. Son como cascaditas más pequeñas, nada cambió a excepción a que ahora generamos más código basura en sprints. Recuerdan aquel principio que dice:

“Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de software con valor.”

– Principios del Desarrollo de Software Ágil, Manifiesto Ágil

2. Las personas de pruebas no son ciudadanos de segunda clase, son profesionales talentosos

Existe una percepción generalizada en la industria de que los testers son un tipo de profesionales de segunda clase, que no son tan importantes o necesarios o geniales como los desarrolladores, tienen salarios menores, hay una proporción mínima de testers en las empresas comparados con los desarrolladores, hay muy pocas capacitaciones -incluso en la Agilidad- y normalmente están en una sala aparte donde su trabajo se reduce a encontrar bugs. Recuerdo alguna vez que estaba con un equipo de gerentes trabajando en la planificación de un proyecto y decían: “Necesitamos aproximadamente unos 50 developers.”, “Okay ¿y los testers?”, “con dos juniors ya tenemos!”. La disciplina en sí mismo está desvalorizada. Agile es contrario a todo esto, no puede seguir pasando. De hecho, cuando en las organizaciones veo este tipo de escenarios, son para mí olores de que su nivel de Agilidad está lejos de ser verdadero a pesar del uso de Scrum o cualquier framework.

Pues bien, la verdad es que sin nuestros amigos testers no podemos tener buen software ni software de valor. El testing de software es para mí una disciplina que requiere talento, preparación continua y un mindset diferente al de los desarrolladores para diseñar estrategias de mejor cobertura funcional y mejorar el diseño mismo del software. Las empresas y los equipos deben darse cuenta de lo trascendental de este rol.

3. Agile Testing es igual a colaboración

El Agile Testing es el pegamento entre las expectativas de negocio y la construcción. El tester es parte del equipo y es un puente de colaboración y comunicación entre el Product Owner, Stakeholders y developers más gente de operaciones, quienes codifican y mantienen los requerimientos para satisfacer esas necesidades.

Por ejemplo, el Tester trabaja junto con el PO y le apoya en:

  • Mejor comprensión de las necesidades
  • La preparación y revisión de historias
  • La definición de Criterios de Aceptación (a partir de los cuales se pueden generar Escenarios de Prueba)
  • Mejor entendimiento del Dominio de Negocio
  • Identificar dependencias entre Historias

El Tester trabaja junto con los Developers y les apoya en:

  • La definición estrategias de prueba para las historias
  • Apoya en la automatización de pruebas funcionales (ATDD)
  • Detecta y notifica bugs
  • Entrega feedback temprano de las historias
  • Sugiere mejoras funcionales y de usabilidad

Por su lado, el Tester trabaja en:

  • Preparación de la estrategia de pruebas del sprint
  • Preparación y mantenimiento del Ambiente de Pruebas
  • Preparación de Casos y Data de Pruebas de las historias del Sprint
  • Validación de “Done” de las Historias
  • Registro y notificación de Bugs
  • Aceptación de la Historia junto con el PO
  • Llevar las métricas de Calidad de Software

El Tester trabaja junto con otros Testers y equipo de operaciones en:

  • Diseñar y preparar la estrategia general de pruebas
  • Colaborar junto con los Stakeholders en las pruebas UAT
  • Identificar los escenarios y flujos de negocio más vitales
  • Difundir el Plan, Casos de Pruebas para Integración
  • Ayuda a conocer la salud del entregable
  • Identifica dependencias
  • Apoya en las pruebas de requerimientos No funcionales
  • Apoya en las pruebas de sistema end-to-end

Como pueden apreciar, son funcionales muy importantes.

Pensamientos finales

Nuevamente, Agile es más que adoptar y adaptar frameworks. Entiendo que existe un frenesí en la industria, pero sin una verdadera comprensión de los valores y principios detrás de las prácticas, sólo son cascarones. El Agile Tester es parte del Scrum y es el mejor amigo de los developers, se comporta como un compañero cuyo objetivo es ayudar a mejorar el software, dar feedback continuo y evitar a aparezcan errores en lugar de ser sólo un filtro para detectarlos, participa activamente en las ceremonias y es parte del éxito del equipo. En mi experiencia, es un rol vital y no puede existir agilidad sin este apoyo.

Gracias por leer y por compartir sus experiencias.

Johnny

¿Cambiar Comportamientos = Cambiar Cultura?

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A medida que se avanza en los procesos de transformación hacia Agile en organizaciones de cualquier tamaño o giro de negocio, se hace cada vez más evidente que precisamente el obstáculo más fuerte al que se enfrenta el equipo de transformación y el proceso como tal, no tiene que ver tanto con el entendimiento del método o framework seleccionado, y más bien este posee aproximaciones hacia índoles humana y sistémica; el tema es cultural. Ya lo decían las encuestas: la habilidad de cambiar la cultura organizacional es la barrera más grande en la Adopción Ágil.

“A nivel de iniciativa ágil, los encuestados citaron a la cultura organizacional o una resistencia general al cambio como las barreras más grandes hacia una adopción ágil, seguido de no contar con el conjunto de habilidades correctas.”

– 9th Annual State of Agile Survey, VersionOne

De aquí que el verdadero desafío consiste en trabajar en influenciar -más que “cambiar”- la cultura organizacional vigente del grupo (equipo, área u organización). Por lo tanto, los miembros del equipo de transformación son Agentes de Cambio inherentemente, y es necesario enfocar iniciativas para lograr figurar una nueva cultura donde la Agilidad florezca en múltiples niveles; una cultura de transparencia, confianza, colaboración y preocupación auténtica por las personas. Y esto por cierto, no es nada fácil.

Y entonces te pones a leer, a comprender y aprender cómo hacerlo. Y en este aprendizaje me he encontrado con un pensamiento compartido por algunos excelentes coaches y amigos que dice: Comportamientos = Cultura. Cambiar comportamientos = cambiar Cultura. Suena coherente en verdad, pero tras mi experiencia y profundizando sobre el asunto, comienzan a aparecer mis conflictos. No creo que esto sea tan simple ni que funcione de esta forma, y pretendo explicarlo a continuación.

El comportamiento es sólo el aspecto visible de la Cultura

En varios procesos de adopción en compañías donde he tenido la oportunidad de participar, comienzan aplicando las reglas del método o framework seleccionado para traer agilidad. Algunos me dicen: “Sí, somos ágiles…aplicamos Scrum y todas las ceremonias y roles”. Entonces pienso, “Okay, veamos más de cerca.”  Al principio cada persona del equipo comienza a ejecutar su rol muy proactivamente, se levantan, responden sus preguntas, una buena ejecución y cumplimiento del método; pero se siguen percibiendo rastros del esquema de pensamiento y actitudes anteriores; ciertas disfunciones y algunas muy sutiles de detectar: el reporte al jefe (que ahora es Scrum Master o Product Owner), personas algo tímidas en comentar los problemas, justificaciones por el no cumplimiento del trabajo, mediciones de desempeño ahora de la forma ágil (Velocity u horas) pero con el tinte tradicional, ejecución mecánica de las ceremonias o prácticas sin la verdadera comprensión del beneficio, entre otras “reglas no escritas”.

Uno de los gráficos que uso con frecuencia para explicar qué entendemos como cultura es la siguiente pirámide basada en el enfoque de William Ouichi, -el mayor precursor de la Teoría Z-:

Agile como una Cultura

Es como un iceberg, lo único que vemos -los comportamientos- es sólo la punta; lo de abajo es más interesante. A pesar de la aparente buena ejecución del framework, los cimientos culturales anteriores se mantienen o se modificaron muy poco. Claro, quizás sólo sea el principio, pero no deja de ser una “agilidad cosmética”, poco profunda. Sin embargo, si se aleja y observa el conjunto, podría apreciar un comportamiento homogéneo en función de lo establecido.

Pensando detenidamente, considere que el comportamiento del grupo -algunas de las disfunciones descritas arriba- son el reflejo de la verdadera cultura imperante; es como el aire alrededor; difícil de señalar pero saben que está allí. Significa que la cultura está lejos de cambiar con sólo la ejecución de prácticas o reglas.

El comportamiento es un resultado

Son nuestras creencias, nuestra formación, nuestros modelos mentales, nuestras experiencias, la sociedad…y en sí, nuestro mindset los que dibujan nuestro comportamiento, y no al revés. Pero no es lo único, dentro del contexto organizacional la forma en cómo se llevan las cosas dentro de la organización, la naturaleza de las tareas, los flujos de información, la estructura y procesos influencian la forma en la que actuamos.

High Altitude Leadership

Cambiar Cultura es trabajar sobre el mindset: Incepción u Origen

Estaba en una de las primeras reuniones con el staff ejecutivo de una compañía para inducción sobre Agile y el framework en específico que seleccionamos. Entre los asistentes, unos de los VPs, el más fuerte de carácter y quien veía con mayor escepticismo el tema de Agile. Todos habían leído al respecto, pero el taller era más que necesario para profundizar.

Queríamos explicar el concepto del Costo de la Demora (Cost of Delay) y realizamos uno de aquellos ejercicios lúdicos con todos los presentes en la mesa, ya saben…comenzamos simulando el flujo tradicional y luego lo enfocamos como flujo de valor y tomamos los tiempos, las variaciones y todo lo demás…y este Ejecutivo tuvo un momento ¡A Ha!, se detuvo a explicarlo porque creo que sentía las ganas de exteriorizarlo y dijo algo como: “es increíble la cantidad de desperdicio que estamos generando”. Al siguiente día, reunió a su equipo de Managers y propuso cambios interesantes. Él comprendió que la forma con la que estaba acostumbrado a trabajar estaba lejos de ser eficiente y que su presión -en el buen sentido de sacar las cosas- estaba generando frustración en los equipos, y lo más importante; el impacto que esto tiene en la economía de la organización. Él cambió su comportamiento y argumentos.

“No es lo mismo conocer algo que comprender algo.”

Okay, ¿recuerdan a Leo Dicaprio en la película Inception / Origen? Acá pasó algo similar, la comprensión de la idea, de los principios detrás de la práctica generaron un nuevo comportamiento. No hubiera ocurrido lo mismo si sólo le decíamos al gerente que establezca WIP contraints en su tablero Kanban o que reduzca el tamaño de los lotes (por ejemplo). El cambio se generó de adentro y se externalizó en un nuevo comportamiento. Lo mismo a nivel de proyecto, hacemos una Inception como una actividad de entendimiento compartido, de identificar y comprender la problemática a resolver, de estar todos alineados, de que salgamos con la misma imagen en la mente de todos.

¿Cómo ser como Leo Dicarpio? Utilice herramientas: SAGAs, StoryTelling, experiencias lúdicas, practique con el ejemplo, module su lenguaje, haga inceptions.

Cambiar Cultura es trabajar sobre el sistema: el qué y el cómo

Una parte del cambio se genera a nivel individual, pero es necesario reconocer que mucho de la cultura en una organización se dibuja a partir del sistema de gestión existente. A grandes rasgos el sistema de gestión está formado por el cómo se hacen las cosas y qué cosas hay que realizar. Los procedimientos, las métricas, procesos de evaluaciones y recompensas, planes, organigramas, estructuras y otros, dibujan la cultura organizacional. No es de sorprenderse que cuando una persona llega a una compañía, poco a poco la cultura de la organización dibuja su comportamiento, la cultura se contagia.

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Para tomar un ejemplo, imagine a las personas de mesas de servicios o atención de tickets de una empresa de servicios a internet; si el esquema de medición está basado en cuántos ticktes pueden cerrar, la persona se enfocará en cerrar la mayor cantidad de tickets como medida de buen desempeño de su trabajo, entre más tickets cerrados y con el menor tiempo de vida es mejor; lo que hace perder el foco de que el verdadero servicio es entregar soluciones a los clientes. Me ha pasado centenares de veces con los proveedores de internet en Ecuador, te piden que llames y generes otro ticket para quejarte; y hablan muy rápido porque quieren despacharte rápido para tomar otro ticket. Observe, sólo la forma en la que se mide el “desempeño” de una persona, generará un comportamiento determinado en aquella persona.

“Culture is no more likely a target than the air we breathe. It is not something to target for change. Culture is an idea arising from experience. Our idea of the culture of a place or organization is a result of what we experience there. In this way, a company’s culture is a result of its management system.”

– David Mann, Creating a Lean Culture

Si realmente se desea crear una nueva cultura organizacional, es necesario cambiar el sistema de gestión. Por lo tanto el enfoque debe ser sistémico, evitar la optimización de una parte y pensar que lo más importantes es la interacción de las partes y cómo fluye la información a través del mismo.

Cambiar Cultura es duro, ésta se defiende

La cultura organizacional es un memeplex. Una linda y acertada analogía que plantea el gran FlowSensei (Bob Marshall). ¿Qué significa? Cada elemento de la cultura organizacional anteriormente mencionado es un meme (y no me estoy refiriendo a las imágenes con textos alusivos del Facebook). Un meme es una idea que se refuerza a sí misma. De los elementos de la cultura organizacional, la idea del correcto Liderazgo, de los roles y estructura existentes, políticas y demás…están allí porque se consideran respuestas correctas a varios problemas. Por ejemplo, he escuchado cosas como: “colocamos managers porque sino los developers no hacen su trabajo”, “generamos actas porque sabemos que no van a cumplir” y cosas similares. Cada argumento justifica su razón de existencia y se refuerza así mismo, generando nuevos paradigmas.

Organizational Culture is a Memeplex

Un memeplex es un sistema de memes que actúan en coordinación (cultura), y se comporta como un sistema inmune hacia elementos foráneos que pretenden cambiar la estabilidad del sistema. El sistema repele los cambios como una forma natural de defensa.

“La Cultura es el sistema inmune de la organización.” – Michael Watkins

Nuevamente, el enfoque es sistémico. Si el equipo de Agentes de cambio se enfoca en sólo un aspecto o sólo en desarrollo de software, la misma cultura se encargará de desayunarse sus iniciativas de cambio haciendo que todo el proceso se deteriore, minando la confianza de la organización y frustrando al equipo. Es vital trabajar con las capas de liderazgo.

Si la Cultura cambia se reflejará en nuevos comportamientos: de mindset a comportamientos, no al revés

Como los comportamientos son un resultado, a medida que el equipo de cambio trabaje sobre el mindset de las personas y sobre el sistema de gestión de la organización en múltiples niveles, los comportamientos cambiarán como consecuencia. Probablemente, cuando vea a los equipos podrá apreciar adherencia al método y cumplimiento de prácticas, pero si se acerca más apreciará que la dinámica del equipo, su lenguaje y comportamientos actúan en coherencia; incluso los equipos pueden cuestionar una práctica en particular y modificarla, porque comprenden los principios detrás, y esto puede que rompa la homogeneidad, pero está perfectamente bien; ya que todos están enfocados en la entrega de valor. Algunos harán StandUps diarias, y otros StandUps emergentes, algunos usarán, Scrum y otros Kanban; no hay problema siempre y cuando todos estén alineados al propósito del proyecto y la organización. El entendimiento e interiorización de valores y principios dibujan las prácticas y el comportamiento; que consecuentemente dibuja una cultura acorde.

Gracias por leer.

Johnny

Referencias

Evitando la seducción de la herramienta

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Durante mi charla en Ágiles 2015 presenté una lámina para ilustrar un par de conceptos interesantes tomados del libro High Altitude Leadership de Chris Warner and Don Schmincke relacionados al cambio organizacional y a los desafíos de los Líderes de Cambio. De entre ocho peligros a los que se enfrentan los líderes en busca de sobrevivir a la escalada de la montaña, quiero enfocarme en este post en el peligro #3: la Seducción de la Herramienta.

La imagen a continuación -que es mi representación del entendimiento de estos conceptos del libro- muestra de forma sencilla los aspectos que afectan al comportamiento organizacional y su influencia en la cultura, básicamente es otra forma de representar la dinámica de la cultura organizacional.

High Altitude Leadership

Conocemos que nuestro sistema de creencias influencia nuestro comportamiento: nuestra conciencia de identidad, el cúmulo de valores y principios inculcados en nuestra infancia, lo aprendido de nuestros padres y la sociedad. Pero no es lo único que afecta el comportamiento. Dentro del contexto organizacional, el “Qué” –representado como la estructura o jerarquía actual, el enfoque de planificación, establecimiento de objetivos, la definición métricas y su objeto de medición– más el “Cómo” que son los procesos, políticas y mecanismos actuales de a través la organización ejecuta– influencian fuertemente y dibujan un comportamiento. Ambos definen la forma de cómo viaja la información y cómo se interpreta.

Lo que se espera es que a través de este comportamiento se generen resultados, y que estos sean cada vez mejores para el bienestar de la organización (y su supervivencia). Entre el comportamiento y los resultados normalmente se usan herramientas que sirven de “habilitantes” (enablers) que brindan soporte durante la ejecución y al posterior cumplimiento de objetivos.

¿Qué es la Seducción de la herramienta?

“Las herramientas ofrecen esperanza, y hacen sentir a las personas que tienen la respuesta correcta. Pero hay problemas cuando los empleados usan las herramientas como muletillas para tener respuestas seguras. Ambos, escaladores muertos y compañías en banca rota fueron encontraron agarrando grandes herramientas.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

Es ser seducido por la ilusión de que la herramienta produce resultados en lugar que las personas. Es pensar que la herramienta en sí misma es la solución; es cuando la herramienta nos deslumbra, nos impresiona, nos “enamoramos” de ella. El problema radica en que fácilmente se puede perder la perspectiva y dejar de pensar en el propósito, la problemática y el contexto general. En muchos situaciones, sobre todo en grandes organizaciones, se tiende a pensar que entre más cara o sofisticada o completa parezca ser la herramienta ésta es mejor.

Esto normalmente sucede cuando las últimas herramientas para el cambio organizacional, desarrollo de liderazgo, mejora de procesos, métodos de gestión -y por supuesto, frameworks para la adopción de Agile a nivel empresarial- distraen nuestra atención de los aspectos vitales. En lo relacionado a Enterprise Agile, no se trata de la adopción de un framework específico, sino de lograr la agilidad del Negocio (y un poco más allá).

 

Algunas evidencias de que esto está sucediendo en la organización incluyen:

  • Equipos trabajando para la herramienta en lugar de la herramienta trabajando para los equipos;
  • Contar con mucha información nueva e interesante pero irrelevante;
  • Síndrome del “Consultor de la Semana” (uno más experto que otro en la herramienta);
  • Nuevas ideas pero sin la capacidad de producir resultados;
  • Muchas reuniones inútiles;
  • El cumplimiento de tareas se confunden con resultados.

“En montañismo, la seducción de las herramientas ponen en peligro a los escaladores cada vez que se visten con la mejor ropa y últimos equipos, pero que aplican comportamiento y técnicas equivocadas para el desafío. En su exceso de confianza (o novatada), terminan perdidos durante días en una pendiente devastada por una tormenta, mientras que los escaladores experimentados están en el campamento base tomando cerveza y viendo el clima. Del mismo modo, el peligro de un ‘desfile de expertos’ empaquetando y vendiendo las últimas herramientas pueden distraer a los equipos.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

La herramienta adecuada para el problema adecuado

“Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.”

-Grady Booch

Por supuesto, las herramientas son importantes; pero deben poder usarse inteligentemente y mucho de esto radica en identificar el problema correcto. Imagine que le pido pintar un paisaje en una hoja de tamaño A4; se podría usar lápices o crayones o acuarela y pincel (mi hija es una profesional en esto). Imagine ahora que le pido pintar un paisaje en una pared de 25mX8m, si bien es cierto que podría usar pinceles o todo lo anterior, pero puede ser más efectivo usar una brocha o un rodillo o un soplete, o los tres; y esto no significaría que un rodillo es mejor que un pincel; cada una es útil en el contexto apropiado.

Lo mismo ocurre con los frameworks para escalamiento de Agile (LeSS, DAD, SAFe, Nexus, Scrum, etc.). Cada uno ofrece mecanismos interesantes que son más útiles para ciertos contextos, y muy probablemente pueda usar elementos de más de uno. El punto clave del asunto es identificar cuál es más adecuada para el contexto actual y cómo puede aportar efectivamente al cumplimiento del propósito: Agilidad Empresarial. Scaling Agile no es igual a Enterprise Agile. Enterprise Agile responde a buscar Agilidad en el Negocio, Agilidad Organizacional y Cultura Ágil viva. Por lo que la adopción de frameworks son simplemente formas de apalancar a los equipos en la consecución de este propósito, de lograr pintar la pared.

¿Cómo evitar la Seducción de la Herramienta?

“De la misma forma que la música proviene del músico y no del instrumento; Agilidad proviene de las personas y no de los frameworks.”

-Johnny Ordóñez

Algo que me gusta del libro es que provee “tips de supervivencia” para evitar estos peligros. Para este caso: enfocarse en el comportamiento y en la adaptación; esto es centrarse en la generación de resultados desde una perspectiva de comportamiento. Enfocar el propósito, identificar problemáticas y contextos, la toma de decisiones apropiadas en base a hechos, generación de acciones coherentes.

No importa cuando se invierta en libros, entrenamientos, certificaciones, reuniones, etc.; todo es una pérdida si los equipos no adaptan su mindset, comportamientos y acciones consecuentemente. Si bien, el entrenamiento en las herramientas conlleva a su mejor uso, la clave es no perder de vista que el propósito es escalar la montaña, no sólo saber a hacer nudos. Así como los Líderes de Gran Altitud, los Agile Coaches deben tenerlo presente; sea fuerte y no se deje seducir :).

Gracias por leer.

Johnny

Referencias:

Escalando el Índice de Felicidad

Medir la felicidad es algo complicado. La felicidad es algo abstracto e íntimamente ligado al aspecto personal, es difícil establecer un valor determinístico que permita concluir “qué tan feliz” se siente alguien. La felicidad es una elección consciente más que una respuesta automática. Sin embargo, dentro de las técnicas aplicadas por los equipos ágiles, existen interesantes herramientas para obtener información relacionada al estado anímico de los equipos y su satisfacción en el contexto laboral. En este sentido, el Índice de Felicidad se concibe como una medida organizacional de la percepción de satisfacción y motivación de los equipos ágiles. 

¿Por qué medir la Felicidad?

“El Compromiso de los empleados es un imperativo de negocio; este es el eje fundamental entre la estrategia y los resultados de negocio.”

– Trends in Global Employee Engagement, 2013

1. Agile es acerca de personas

La Agilidad proviene de las personas, no de los frameworks (Scrum, SAFe o cualquiera). La Agilidad vive en los equipos y florece gracias a un entorno de confianza, transparencia y colaboración auténtica. El impacto de la motivación y la satisfacción de los empleados se ha venido estudiando con atención desde hace un tiempo. A continuación algunas cifras al respecto recopiladas por compañías como Gallup y otras:

Cifras sobre la Motivación en el trabajo

Cifras sobre el Impacto de la Felicidad en el Negocio.

La Felicidad es un asunto serio. Preocuparse por la motivación y el bienestar de las personas es un reflejo de la mentalidad ágil, de un nuevo estilo de gestión, de una práctica saludable y recomendable para Líderes de Servicio, Coaches, Managers, área de Talento Humano y otros.

2. Permite medir promesas de Adopción

En un proceso de transformación ágil en el que participé utilizando SAFe como framework referencial, uno de los desafíos al que nos enfrentamos fue el de cómo medir la “Promesa SAFe” expresada en el siguiente gráfico:

Promesa SAFe

Resultados de Negocio de SAFe – SAFe Foundations

SAFe ha podido obtener estos datos de sus varios casos de estudio documentados. Con relación al engagement de los empleados, sus cifras están alrededor del 10% de incremento. Las preguntas fueron: ¿y cómo lo midieron? ¿y cómo lo medimos nosotros?. El Happiness Index resultó una herramienta útil para este contexto. (Para los otros aspectos, espero publicar pronto algo que puede servir; tema de otro post.)

3. Información que permite enfocar acciones de mejora sobre los equipos

Información valiosa que le permite a Scrum Masters, Coaches y Managers; enfocar acciones sobre aquellos equipos que necesitan mayor atención y protección. Sirve para indagar sobre las causas de su estado anímico, conversar, identificar problemas y actuar en busca de mejorar el bienestar de los equipos.

Se me ocurren otras razones, pero quizás estas sean las más importantes.

Mecanismos para medir la Felicidad

He leído de varios; desde el uso de aplicaciones en nube, encuestas de Google Docs y hasta el conteo de pelotas de tenis; todas muy interesantes.

Mecanismos para medir la Felicidad

Algunos mecanismos para medir la Felicidad

Más que las herramientas, siempre me ha gustado que este tipo de actividades sean muy lúdicas  y divertidas; entonces me gustan más herramientas empleadas en Retrospectivas. Dos de las que más me gustaron fueron el Happiness Profit de mi gran amigo Hiroshi Hiromoto y la variación del Happiness Radar de mi otro amigo Paulo Caroli de su libro Fun Retrospectives.

Happines Profit y Happiness Radar

Happines Profit y Happiness Radar – Técnicas para Retrospectivas

Debido a la información relacionada a varios aspectos, el Happiness Radar fue la elección que tomamos junto al equipo de Scrum Masters. Lo personalizamos y aplicamos en cada retrospectiva para los equipos.

Happiness Radar - Evac 2

El Happiness Radar de la Retrospectiva de un Equipo

Equipos

Equipos en Retrospectiva – Happiness Radar

Escalando el Índice de la Felicidad

1. Recopilación de la Información

Nos pusimos a trabajar y ensayamos nuestro primer sprint con la nueva técnica. Luego de la recopilación en la herramienta física, cada Scrum Master la pasaba a un excel que diseñamos para este propósito, un archivo por equipo.

Radar de Felicidad por Equipo

Archivo de Registro del Radar de la Felicidad por Equipo

Cada archivo era subido a un repositorio de donde una macro en Excel leía la información y la consolidaba en un archivo que unificaba la información de todos los equipos. La periodicidad de medición fue de cada sprint (cada dos semanas). Teníamos que establecer un nivel de automatización para que el proceso sea repetible y que no se constituya una tarea que demande demasiado tiempo, volví a programar en macros después de muchos años 🙂

2. La fórmula

El Happiness Radar es un mecanismo de conteo, es decir simplemente cuenta la personas con un estado anímico sobre un aspecto particular. La idea fue obtener un indicador que represente de la mejor forma la sensación de todo el equipo. Entonces, me basé en la fórmula del Net Promoter Score, usada comúnmente para medir la satisfacción de Clientes sobre un servicio o producto.

Fórmula del índice de la Felicidad

Fórmula del Índice de la Felicidad

La escala es un rango de entre -1 a 1, cuyos valores representan: +1: Equipo Feliz, 0: Equipo Neutral, -1: Equipo Triste. Luego se podría profundizar los aspectos y su valoración.

3. Visualización y Publicación

Quería que estaba herramienta fuera vista y discutida a nivel Ejecutivo y compartida por toda la organización, entonces figuraba en mi mente la mejor forma de presentar esta información, que fuera dinámica, muy visual y al estilo de dashboard o Balance Scored Card y en lo posible vía web. Excel no me iba a ayudar mucho por lo que recordé esta fantástica herramienta (con versiones gratuitas) para la elaboración de vistas y análisis de datos: Tableau nos salvó; así que me puse a “monear” (término ecuatoriano que significa explorar algo sin tener la certeza de lo que realmente estás haciendo, hacer monadas).

La herramienta debería contestar varias preguntas:

  • ¿Cuál es el nivel de motivación general de la compañía?
  • ¿Cuál es el equipo más “feliz” o motivado?
  • ¿Cuál es el equipo más triste?
  • ¿Con qué aspecto están más descontentos?
  • ¿Cuál es la tendencia de la felicidad en el tiempo?
  • ¿Qué equipo o equipos necesitan mayor atención?

De esta forma, el diseño de vistas debería responder de forma rápida estas cuestiones. Luego de mucho café y varios tutoriales en línea, logré crear algo como esto:

Puede explorarlo en línea en este link.

4. El proceso resumido

A modo de referencia, el resumen del proceso en la siguiente imagen:

Proceso

Proceso de Consolidación y Publicación del Índice de la Felicidad

Analizando la Información

1. ¿Mayor Felicidad = Mayor productividad?

Al principio la iniciativa de medir la felicidad fue vista como algo muy romántico, muy abstracto. Obviamente no era muy común escuchar de esto y no se había intentando algo similar antes. Si bien es cierto, se tenía en mente como algo que permitía medir la “Promesa SAFe”, el staff Ejecutivo no veía mucho valor…hasta que resaltamos lo que decían los estudios: “Un empleado feliz es más 31% productivo”. Recuerdan las cifras de arriba. Veía como empezaba a brillar una luz en los ojos de algunas personas.

Nuestra hipótesis fue: “A mayor felicidad mayor productividad”. Aunque productividad es un concepto que se presta a discusión, sobre todo hablando de Agilidad (quizás un término del siglo XX como bien lo dijera Ángel Medinilla) el reto ahora es expresar desempeño en términos de agilidad. Como eran equipos Scrum, la respuesta fue muy obvia: “Velocidad” (otro concepto discutible, pero se escapa a este post). Al inicio no me gustaba usar la Velocidad, pensaba en que se prestaría a comparación entre equipos, y más significativamente uno de los motivos fue que no hay homologación entre los puntos o velocidades de los equipos, es decir, cada equipo tiene su propia definición de qué es un punto y sus velocidades no son comparables. Una de las formas de lograr una comparación más homogénea fue utilizar la Velocidad promedio de todos los equipos.

De esta forma, contrastamos Felicidad vs. Velocidad. Recuerdo que moría de ansiedad por ver los datos, en verdad esperaba que se cumpliera la hipótesis. Pero, oh sorpresa!…no fue así. Encontramos que podíamos tener equipos tristes con mayor desempeño, y equipos felices con una entrega inferior. ¿Por qué? Me rompía la cabeza tratando de encontrar explicación. Investigué y me encontré con el trabajo del Dr. Charles Kerns, PhD por el 2008 y que despejó mi mente.

Lo más interesante fue la siguiente matriz:

Felicidad vs Desempeño

Matriz de Felicidad vs Desempeño – Dr. Charles Kerns, PhD

Cada cuadrante corresponde a un grupo que poseen sus propias características y lo más interesante, el autor propone acciones de mejora específicas para ayudar a los equipos en cualquiera de las categorías. Esto fue revelador para mí. Lo discutimos con los Scrum Masters y podíamos enfocar acciones de mejora más claras con los equipos. Compartimos los hallazgos con los managers y los invitamos a generar acciones en conjunto. Estábamos muy felices! La herramienta sirvió en ayudar al crecimiento y bienestar de los equipos. Esto destapó la creatividad de los Scrum Masters, surgieron nuevas técnicas de retrospectivas, más actividades lúdicas, campañas y actividades interesantes para lograr mayor motivación. Gracias equipo! (a Katty, Andrés, José Manuel, Polo, Luis, Ana María, Stephanie y Ximena).

Pensamientos finales

Aprendí mucho de implementar esta herramienta. Espero que este post le brinde la guía y motivación para emprender una iniciativa similar en su compañía, y que por favor me comente cómo le fue. Obviamente, fórmulas, visualización y demás pueden mejorarse; pero más allá de eso, mi mensaje final es que considere el aspecto de la Felicidad como algo importante, y realzar su enfoque hacia cuidar y cultivar le bienestar en sus equipos y su organización.

“Las empresas a menudo se olvidan de la cultura, y en última instancia, sufren por ello porque no se puede entregar un buen servicio con empleados infelices.”

– Tony Hsieh, CEO de Zappos

Gracias por leer.

Referencias