James Cameron sabe de Agile

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Son las 9:15 am y siento el batuquear del avión que me lleva a Medellín para asistir a una nueva edición del evento más grande de Agilismo en Latinoamérica, Ágiles 2014. Mientras el avión se estabiliza, normalmente comienzo a ojear las revistas de las aerolíneas hasta que pueda sacar mi libro o la laptop (me mareo con facilidad). Con un bostezo, comienzo a revisar las páginas de publicidad que no se terminaban, hasta que llegué a la sección de lecturas interesantes; entre aquellas, un titular que me llamó la atención: “James Cameron: Visionario en Ciencia y Entretenimiento”.

Siento un gran apego por James Cameron, no sólo porque me gustan sus películas, pienso que es un gran Director (sentí que le robaron el Oscar hace un par de años), también porque considero que ha aportado a la industria cinematográfica con su trabajo y además porque uso el ejemplo de la película Titanic en mis presentaciones para ilustrar la diferencia entre el éxito de un producto frente al éxito de un proyecto (comparándolo con el Maglev Chino, un fantástico ejemplo que me enseñó mi amigo Heitor Roriz); siempre es útil.

Comencé a leer sobre la entrevista que le hicieron a James acerca del nuevo documental que está dirigiendo y produciendo: James Cameron’s DeepSea Challenge 3D; sobre los desafíos de construir una máquina que pueda sumergirse más, de la tecnología y de su equipo; y de a poco me fui topando con frases que enseguida despertaron mi “sentido ágil” (algo así como el “sentido arácnido”); la primera:

“La única manera de construir este vehículo, dentro de un tiempo y presupuesto razonable, era hacerlo con un equipo pequeño de personas dedicadas y multifuncionales.”

Dije entre mí: “Suena como un equipo Scrum. Chévere!”. Continuaba la lectura y apareció una joya que enseguida me dibujó una sonrisa:

“El método que utilicé se llamó: Total Transparencia Radical. Todos los que estaban trabajando en el vehículo tenían que sentarse alrededor de una mesa, cada mañana a las 8h15 –no 8h14 ni 8h16– y ahí aireábamos nuestros problemas. Las conversaciones sobre lo que iba mal en el proyecto debían ser públicas. Tú llevabas tus problemas al grupo y nosotros, como grupo, los resolvíamos.

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Pensé: “Hey!, estos son valores y prácticas de agilismo.”. Y no podía parar de leer:

“La gente pensaba que estaba loco, pero después de unas dos semanas, empezamos a trabajar realmente como equipo. Ellos empezaron a entender que uno no oculta sus problemas, uno los comparte con el grupo.”

“Dos semanas…un Sprint!?; mucha coincidencia!”. Luego el periodista pregunta:

“¿Qué nueva tecnología estás utilizando en las tres secuelas que estás haciendo de Avatar las cuales se presentarán a partir del 2016?”

Y James responde:

“Unos dos meses después de haber terminado Avatar, volvimos a reunirnos para hacer un gran análisis postpartido. Le pedí a cada departamento que elaborara un libro sobre lo que hicimos bien, lo que hicimos mal y lo que podríamos hacer mejor la próxima vez. Y de ahí surgieron las directrices para el desarrollo de un nuevo software y las mejoras del sistema.”

“Una retrospectiva post-mórtem!.”  dije.

 

Agile no es “sólo” desarrollo de Software

Okay, analicemos esto. Tenemos valores, principios y prácticas aquí:

  • Disciplina
  • Transparencia Radical
  • Reuniones Diarias
  • Equipos pequeños multidisciplinarios
  • Retrospectivas
  • Visión
  • Liderazgo

Son elementos esenciales para realizar cualquier trabajo de forma colaborativa. Una de las percepciones más comunes que se dan cuando se habla o se lee sobre Agile es pensar que es exclusivamente para el desarrollo de software. Nunca me cansaré de decir o escribir esto: comprendamos qué es Agile y qué significa:

Agile es un mindset basado en valores, guidado por principios y expresado en prácticas.

En mi experiencia, he visto e incorporado principios y prácticas de agilismo más allá del software: Marketing, Ventas, Tesis de Maestrías, en la casa. Agile es algo que trasciende; son simplemente elementos necesarios para realizar un trabajo de forma colaborativa y bien hecha.

Sin duda, la fuerza Agile es fuerte en James; podría sin duda ser un gran Agile Coach; y esto hace que tenga ganas de ver el documental.

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Reportando desde el aeropuerto El Dorado de Bogotá, haciendo escala hasta Medellín.

Un abrazo!

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El valor de la disciplina en entornos ágiles

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“Es importante la constancia, el compromiso, la colaboración y la interacción entre individuos pues es lo que genera la máxima productividad.”

– Norberto Gaona 

Algo que siempre decimos y percibimos los agilistas es ”que los equipos ágiles son muy disciplinados”. Disciplina, acuerdos y compromiso son -desde mi punto de vista- pilares para la ejecución y adopción ágil (y de cualquier trabajo, sea ágil o no).  Son clave para que el proceso ágil fluya, mejore y se entregue el valor en un ritmo constante en periodos cortos. Las prácticas ágiles fueron diseñadas a propósito para elevar el sentido de disciplina; por esta razón los timeboxes son fijos (pase lo que pase), los sprint plannings se basan en compromisos, las reuniones son llamadas ceremonias, el código se sube todos los días, la definición de Done y los criterios de aceptación se cumplen, si hay que hacer documentación, se hace; y se respetan los acuerdos organizacionales y del equipo. Cuando un equipo ágil es disciplinado, incluso el trabajo remoto se lleva mejor.

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“Agilidad requiere una dosis extra de disciplina, porque cada miembro del equipo es indispensable. El valor, el peso y la responsabilidad de cada uno es por lo tanto mayor.”

– Giancarlo Girardi

En mi experiencia, la moral del equipo se incrementa al ver software funcionando creado en un sprint luego de haber trabajado en una jornada dura, pero donde se demostró disciplina, ahínco, profesionalismo y compañerismo. Los equipos ágiles tienden a convertirse en equipos de alto desempeño, los miembros de un equipo son como atletas; para llegar a ser un gran atleta y competir en alto nivel, existe mucha disciplina en los entrenamientos, en su plan de nutrición, en su disciplina mental y física. Skills, Disciplina, Entrenamiento. Es lo mismo para los equipos ágiles.

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 “Disciplina para hacer lo que sabes que es correcto e importante, aunque difícil, es el camino real para el orgullo, la autoestima y la satisfacción personal.”

– Margaret Thatcher

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Todos somos llamados a fomentar la disciplina a través de nuestro trabajo del día a día. Disciplina no es miedo, disciplina no es micromanagement, disciplina no es autoritarismo. Disciplina es un valor que expresa diariamente; es el puente entre las metas y los logros. El Agilismo está lejos de la anarquía de las que temen muchos managers, sobretodo en organizaciones grandes. Disciplina es un valor requerido en el Agilismo. A practicarlo!

(Buscando imágenes para este post me encontré con estas fotos sobre la Belleza de la Disciplina en el entrenamiento de monjes Shaolín; me encantó).

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Referencias

http://www.futuresourcesummit.com/noticias/no-caer-en-la-indisciplina-clave-para-el-desarrollo-agil/
http://development-geek.blogspot.com/2011/11/scrum-agile-malos-habitos-iii-agilidad.html
http://www.thefirstmanscrapbook.com/%E5%B0%91%E6%9E%97-the-beauty-of-discipline-shaolin-monk-training/

Agile es cultura, pero cultura viva!

Me animo a escribir este post porque recientemente leí tres artículos que están causando revuelo en la comunidad agilista, en parte por sus reconocidos autores y por otra, por su contenido. Me refiero al artículo The Agile Holocracy de Allen Holub, The Corruption of Agile de Andrew Binstock y The True Corruption of Agile del Tío Bob.

El tema en discusión: comprender Agile como un conjunto de valores y principios más allá de un conjunto de prácticas; interpretar si Agile es una cultura o no.

El punto de Allen y Andrew: “Agile es un cultura, no un conjunto de prácticas”

Allen y Andrew explican en sus artículos que un gran grupo de consultores ágiles se enfocan rápidamente en la aplicación y socialización de prácticas o frameworks olvidando lo que en esencia se menciona en el Agile Manifesto. Agile es un conjunto de valores y principios, más que prácticas de desarrollo de software.

El punto del Tío Bob: “Agile es una cultura expresada a través de un conjunto de prácticas”

En respuesta, el Tío Bob explica que la verdadera corrupción de Agile es pensar que las prácticas están separadas de la cultura. Es a través de las prácticas que podemos reconocer una cultura y por lo tanto son inherentes a ella, nos identifican. En tal virtud, Agile es también un conjunto de prácticas.

Esperen un minuto, resolvamos esto primero: ¿Qué entendemos por cultura?

Okay, antes de comentar mi punto de vista al respecto deseo detenerme un momento a comprender lo que es cultura. Hay muchas definiciones (si no me creen vean esta discusión en LinkedIn). Para mí, cultura es como el par de lentes adquiridos a través de los cuales vemos y comprendemos el mundo. Es parte de nuestra memoria colectiva y de la comprensión de nosotros mismos. Cultura es algo que nos une.

Algo que me ha ayudado a comprender mejor lo que es cultura es el trabajo de William Ouchi quien llevó conceptos de antropología a la organización y básicamente define la cultura como una pirámide en cuya base se ubican las creencias y valores, más arriba los modelos mentales y por último el comportamiento:

Cultura por William Ouchi

Esta pirámide es como un iceberg, lo único que podemos percibir inicialmente es el comportamiento de las personas e intuir lo que hay por debajo.

Pirámide 2

Si hago una relación de Agile con el iceberg tendríamos algo así:

Pirámide 3

Para mí, Agile es una cultura basada en valores, guiada por principios y expresada en prácticas. La base del iceberg es lo que llamaríamos “Ser Agile”, mientras que la parte visible es lo que consideraríamos “Hacer Agile”.

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Okay, una cultura posee ambos: valores y prácticas; cuál es el problema?

En los procesos de adopción de Agile muchos consultores comienzan profundizando las prácticas: “hagamos TDD, tengamos Dailys Standups, usemos Scrum”, etc. El problema de comenzar por la parte superior del iceberg es que las prácticas se deterioran si no son practicadas teniendo una conciencia sobre el principio o valor que las sustenta. No hacemos TDD o Dailys porque decimos que somos ágiles, hacemos TDD porque construimos software de valor, de alta calidad, de forma colaborativa y con feedback temprano; es porque creemos en la transparencia y en el trabajo en equipo. Agile es más que pegar post-its en la pared y reunirse todos los días. Del otro lado, existe una alta probabilidad de que si te reúnes como equipo, trabajan colaborativamente, usas buenas técnicas de desarrollo de software, la calidad mejore y entregues mayor valor; pero normalmente no hay una correspondencia bidireccional entre el “ser” y el “hacer”.

Empty Culture

Mi punto: Agile es cultura, pero debe ser una cultura viva

Seguramente han visto muchas empresas con sus valores pintados en las paredes, o con grandes pósters diciendo: “somos ágiles, trabajamos en equipo, trabajamos con pasión, transparencia”, etc; pero en el día a día pasa precisamente lo contrario: micromanagement, competencia, individualismo. De igual forma, me he encontrado con numerosos equipos teniendo “zombie standups” todos reunidos contando los minutos para terminar y sentarse nuevamente a trabajar, siguiendo la Liturgia Ágil (como le diría mi amigo Juame Cardona) de forma automática, sin ninguna reflexión acerca del valor de la práctica.

En ambos casos existe una brecha entre los valores y el comportamiento. Es una cultura vacía, una cultura zombie.

Dead Culture

Una cultura viva es aquella en donde se respira, practica y vive lo que se predica. Es aquella en donde las prácticas reflejan el verdadero acuerdo del equipo, los valores con los cuales se comprometieron, el lente a través del cual miran todos. En una cultura viva existe una comunión auténtica entre valores y prácticas, de tal forma que las prácticas pueden cambiar o evolucionar en busca de respetar los valores; es muy difícil que las prácticas por sí solas modifiquen los valores core del individuo, equipo u organización; son sus valores core quienes modifican las prácticas.

Live Culture

Adoptar Agile implica un cambio profundamente humano

“Tu cultura se come a tu estrategia por desayuno”. – Henrik Kniberg

Ya lo dicen las encuestas: “el principal obstáculo para adoptar Agile es la falta de habilidad de cambiar la cultura organizacional” (State of Agile, 8th Version One Survey). Tiene sentido, no podemos ayudar a una organización sin conocerla, sin conocer los drivers y los valores en la parte baja de la pirámide más allá del comportamiento visible. Es la razón por la que estoy convencido que un Agile Coach/Consultant debe ser un antropólogo organizacional y descubrir la pirámide de cada organización. En mi opinión, más allá de las prácticas o frameworks de moda para escalar Agile; el cambio es profundamente humano. A partir del primer valor del Agile Manifesto:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

se derivaría algo como:

Valores y principios sobre frameworks y prácticas.

No quiere decir que las prácticas o los frameworks no sean necesarios, son herramientas muy útiles; pero sin una interiorización de los valores que representan, estas se diluirán con el tiempo perdiendo aquellos valores. Una cultura Agile es la comunión auténtica bidireccional entre “Ser Agile” y “Hacer Agile”, comenzando por comprender “Ser Agile” para luego “Hacer Agile”.

Gracias por sus comentarios.

 

Referencias

http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/the-corruption-of-agile/240166698

http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/the-agile-holocracy/240166629

http://blog.8thlight.com/uncle-bob/2014/03/28/The-Corruption-of-Agile.html

http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

http://www.thoughtworks.com/es/insights/blog/agile-liturgy

http://linkd.in/1loEIHF