Transformación ágil: ¿qué significa realmente?

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“Transformación ágil” es el juego de palabras que más he escuchado o leído en este año. Sólo una evidencia más de la tendencia en la que se ha convertido la Agilidad gracias al impetuoso deseo de un número creciente de compañías de “incorporar Agile” dentro de sus operaciones.

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Sin embargo, cuando escucho a un ejecutivo o a un Agile coach: “Tenemos que ir hacia una transformación ágil..”, siento que se subestima el verdadero alcance e implicaciones de esta proposición.

De oruga a mariposa: no es un cambio, es una transformación radical

Muchos reconocidos agilistas usan esta metáfora “de oruga a mariposa” para ilustrar un proceso de transformación y muestran imágenes donde se observan los pasos a través de los cuales una oruga se convierte en un animal radicalmente diferente. Pero estamos observando el proceso desde afuera, como espectadores.

¿Qué sucede en realidad dentro del capullo? Pues básicamente la oruga se digiere a sí misma. Destruye sus tejidos a través de sustancias que genera consumiendo sus órganos y más del 90% de estructura actual, dejando solamente una parte de su “esencia” que soportará el nuevo cuerpo que viene después.

Durante el proceso, un cierto grupo de células se mantiene a partir del cual se crearán nuevas clases más especializadas a través de las cuales se formarán la nueva estructura, nuevos órganos y nuevas funciones (ojos, antenas, alas, etc.). Este proceso es más que un cambio estético hacia una hermosa mariposa, es casi como generar desde cero un animal completamente diferente desapareciendo su originador. Es radical, destructivo y creativo a la vez, toma tiempo y necesita las condiciones necesarias para llevarse a cabo.

¿Qué implica la transformación ágil para las empresas?

Una transformación ágil va más allá que adoptar prácticas técnicas, marcos de trabajo como Scrum o del ámbito de TI. Desde mi perspectiva también deben revisarse aspectos como:

  • Estructura y diseño organizacional: debe revisarse y rediseñarse el OBS (Organizational Breakdown Structure), revisión de los niveles jerárquicos y  de las áreas.
  • Gestión del Talento y Cultura (antigua área de RRHH): los procesos de contratación (Hiring), Aprendizaje organizacional (adquisición y difusión de conocimiento), esquemas de incentivación, planes de carrera, motivación, infraestructura y adecuación física.
  • Trabajo con proveedores: modelos de contratación, esquemas de facturación y modelos de colaboración.
  • La dinámica con las áreas centrales: deben revisarse las dinámicas de interacción con las áreas de Marketing, Legal, Financiera, Riesgos, Medios y comunicación.
  • Estrategia y alineamiento: las dinámicas y frecuencias de las planificaciones estratégicas deben dirigirse hacia un paradigma de planificación adaptativo, de corto plazo y de cambio de rumbo; mecanismos de priorización y uso de la capacidad organizacional (presupuestaria y de conocimiento).
  • Liderazgo: es vital repensar seria y profundamente sobre el estilo de liderazgo y las personas que lo ejercen. Puede implicar la remoción de personas en diferentes niveles; la formación y el acompañamiento  son intensos (al menos al inicio); es necesaria mayor diversidad.
  • Relacionamiento con el cliente y el mercado: diseñar nuevas formas de acercarnos a los clientes y escucharlos, fortalecer los círculos de feedback, modelos de relación y colaboración con StartUps, entre otros.

No es lo mismo  “transformación ágil” que “optimización ágil”

La incorporación de prácticas ágiles y una mayor interiorización de los principios -independiente del framework usado- producen mejoras que paulatinamente se hacen visibles (no siempre los beneficios de la agilidad son percibidos inmediatamente). Menor “Tiempo de Espera” (Lead Time), más entregas, mayor calidad, menos desperdicio.

Todo esto es muy bueno, pero en realidad no es transformación. Si la compañía no se ha re-estructurado en buena medida en las dimensiones antes mencionadas considerando convertirse en otro tipo de animal tomando en cuenta pilares como los propuestos por Luis Mulato (5 Guías para Organizaciones Ágiles); habrán sido buenos cambios más no transformación. Si yo visito una compañía dentro de un año o dos y observo -por ejemplo- los mismos métodos de contratación, los mismos esquemas jerárquicos o el mismo estilo de liderazgo; en realidad no habrán cambiado mucho.

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5 guías para las organizaciones ágiles por Luis Mulato

Conservar la esencia

“Organisational transformation needs to be crowdsourced, change needs to be rolled up.”

– Gary Hamel

Al igual que la oruga, que conserva una parte de sí misma y trasciende durante la transformación, la empresa debe dibujar y preservar su esencia. Los valores, la visión, los principios de una organización ágil. Con esto en mente, la agilidad será una buena forma de avanzar por el camino. Es desafiante, en ocasiones atemorizante, conlleva tiempo. Perseverancia, coherencia y acción son las bases para la transformación.

Gracias por leer y por su feedback.

Johnny

Referencias

https://www.scientificamerican.com/article/caterpillar-butterfly-metamorphosis-explainer/

http://www.flightofthebutterflies.com/life-cycle/

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/11/27/gary-hamel-can-big-firms-be-agile/#10a7cdf714f6

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¿Cambiar Comportamientos = Cambiar Cultura?

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A medida que se avanza en los procesos de transformación hacia Agile en organizaciones de cualquier tamaño o giro de negocio, se hace cada vez más evidente que precisamente el obstáculo más fuerte al que se enfrenta el equipo de transformación y el proceso como tal, no tiene que ver tanto con el entendimiento del método o framework seleccionado, y más bien este posee aproximaciones hacia índoles humana y sistémica; el tema es cultural. Ya lo decían las encuestas: la habilidad de cambiar la cultura organizacional es la barrera más grande en la Adopción Ágil.

“A nivel de iniciativa ágil, los encuestados citaron a la cultura organizacional o una resistencia general al cambio como las barreras más grandes hacia una adopción ágil, seguido de no contar con el conjunto de habilidades correctas.”

– 9th Annual State of Agile Survey, VersionOne

De aquí que el verdadero desafío consiste en trabajar en influenciar -más que “cambiar”- la cultura organizacional vigente del grupo (equipo, área u organización). Por lo tanto, los miembros del equipo de transformación son Agentes de Cambio inherentemente, y es necesario enfocar iniciativas para lograr figurar una nueva cultura donde la Agilidad florezca en múltiples niveles; una cultura de transparencia, confianza, colaboración y preocupación auténtica por las personas. Y esto por cierto, no es nada fácil.

Y entonces te pones a leer, a comprender y aprender cómo hacerlo. Y en este aprendizaje me he encontrado con un pensamiento compartido por algunos excelentes coaches y amigos que dice: Comportamientos = Cultura. Cambiar comportamientos = cambiar Cultura. Suena coherente en verdad, pero tras mi experiencia y profundizando sobre el asunto, comienzan a aparecer mis conflictos. No creo que esto sea tan simple ni que funcione de esta forma, y pretendo explicarlo a continuación.

El comportamiento es sólo el aspecto visible de la Cultura

En varios procesos de adopción en compañías donde he tenido la oportunidad de participar, comienzan aplicando las reglas del método o framework seleccionado para traer agilidad. Algunos me dicen: “Sí, somos ágiles…aplicamos Scrum y todas las ceremonias y roles”. Entonces pienso, “Okay, veamos más de cerca.”  Al principio cada persona del equipo comienza a ejecutar su rol muy proactivamente, se levantan, responden sus preguntas, una buena ejecución y cumplimiento del método; pero se siguen percibiendo rastros del esquema de pensamiento y actitudes anteriores; ciertas disfunciones y algunas muy sutiles de detectar: el reporte al jefe (que ahora es Scrum Master o Product Owner), personas algo tímidas en comentar los problemas, justificaciones por el no cumplimiento del trabajo, mediciones de desempeño ahora de la forma ágil (Velocity u horas) pero con el tinte tradicional, ejecución mecánica de las ceremonias o prácticas sin la verdadera comprensión del beneficio, entre otras “reglas no escritas”.

Uno de los gráficos que uso con frecuencia para explicar qué entendemos como cultura es la siguiente pirámide basada en el enfoque de William Ouichi, -el mayor precursor de la Teoría Z-:

Agile como una Cultura

Es como un iceberg, lo único que vemos -los comportamientos- es sólo la punta; lo de abajo es más interesante. A pesar de la aparente buena ejecución del framework, los cimientos culturales anteriores se mantienen o se modificaron muy poco. Claro, quizás sólo sea el principio, pero no deja de ser una “agilidad cosmética”, poco profunda. Sin embargo, si se aleja y observa el conjunto, podría apreciar un comportamiento homogéneo en función de lo establecido.

Pensando detenidamente, considere que el comportamiento del grupo -algunas de las disfunciones descritas arriba- son el reflejo de la verdadera cultura imperante; es como el aire alrededor; difícil de señalar pero saben que está allí. Significa que la cultura está lejos de cambiar con sólo la ejecución de prácticas o reglas.

El comportamiento es un resultado

Son nuestras creencias, nuestra formación, nuestros modelos mentales, nuestras experiencias, la sociedad…y en sí, nuestro mindset los que dibujan nuestro comportamiento, y no al revés. Pero no es lo único, dentro del contexto organizacional la forma en cómo se llevan las cosas dentro de la organización, la naturaleza de las tareas, los flujos de información, la estructura y procesos influencian la forma en la que actuamos.

High Altitude Leadership

Cambiar Cultura es trabajar sobre el mindset: Incepción u Origen

Estaba en una de las primeras reuniones con el staff ejecutivo de una compañía para inducción sobre Agile y el framework en específico que seleccionamos. Entre los asistentes, unos de los VPs, el más fuerte de carácter y quien veía con mayor escepticismo el tema de Agile. Todos habían leído al respecto, pero el taller era más que necesario para profundizar.

Queríamos explicar el concepto del Costo de la Demora (Cost of Delay) y realizamos uno de aquellos ejercicios lúdicos con todos los presentes en la mesa, ya saben…comenzamos simulando el flujo tradicional y luego lo enfocamos como flujo de valor y tomamos los tiempos, las variaciones y todo lo demás…y este Ejecutivo tuvo un momento ¡A Ha!, se detuvo a explicarlo porque creo que sentía las ganas de exteriorizarlo y dijo algo como: “es increíble la cantidad de desperdicio que estamos generando”. Al siguiente día, reunió a su equipo de Managers y propuso cambios interesantes. Él comprendió que la forma con la que estaba acostumbrado a trabajar estaba lejos de ser eficiente y que su presión -en el buen sentido de sacar las cosas- estaba generando frustración en los equipos, y lo más importante; el impacto que esto tiene en la economía de la organización. Él cambió su comportamiento y argumentos.

“No es lo mismo conocer algo que comprender algo.”

Okay, ¿recuerdan a Leo Dicaprio en la película Inception / Origen? Acá pasó algo similar, la comprensión de la idea, de los principios detrás de la práctica generaron un nuevo comportamiento. No hubiera ocurrido lo mismo si sólo le decíamos al gerente que establezca WIP contraints en su tablero Kanban o que reduzca el tamaño de los lotes (por ejemplo). El cambio se generó de adentro y se externalizó en un nuevo comportamiento. Lo mismo a nivel de proyecto, hacemos una Inception como una actividad de entendimiento compartido, de identificar y comprender la problemática a resolver, de estar todos alineados, de que salgamos con la misma imagen en la mente de todos.

¿Cómo ser como Leo Dicarpio? Utilice herramientas: SAGAs, StoryTelling, experiencias lúdicas, practique con el ejemplo, module su lenguaje, haga inceptions.

Cambiar Cultura es trabajar sobre el sistema: el qué y el cómo

Una parte del cambio se genera a nivel individual, pero es necesario reconocer que mucho de la cultura en una organización se dibuja a partir del sistema de gestión existente. A grandes rasgos el sistema de gestión está formado por el cómo se hacen las cosas y qué cosas hay que realizar. Los procedimientos, las métricas, procesos de evaluaciones y recompensas, planes, organigramas, estructuras y otros, dibujan la cultura organizacional. No es de sorprenderse que cuando una persona llega a una compañía, poco a poco la cultura de la organización dibuja su comportamiento, la cultura se contagia.

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Para tomar un ejemplo, imagine a las personas de mesas de servicios o atención de tickets de una empresa de servicios a internet; si el esquema de medición está basado en cuántos ticktes pueden cerrar, la persona se enfocará en cerrar la mayor cantidad de tickets como medida de buen desempeño de su trabajo, entre más tickets cerrados y con el menor tiempo de vida es mejor; lo que hace perder el foco de que el verdadero servicio es entregar soluciones a los clientes. Me ha pasado centenares de veces con los proveedores de internet en Ecuador, te piden que llames y generes otro ticket para quejarte; y hablan muy rápido porque quieren despacharte rápido para tomar otro ticket. Observe, sólo la forma en la que se mide el “desempeño” de una persona, generará un comportamiento determinado en aquella persona.

“Culture is no more likely a target than the air we breathe. It is not something to target for change. Culture is an idea arising from experience. Our idea of the culture of a place or organization is a result of what we experience there. In this way, a company’s culture is a result of its management system.”

– David Mann, Creating a Lean Culture

Si realmente se desea crear una nueva cultura organizacional, es necesario cambiar el sistema de gestión. Por lo tanto el enfoque debe ser sistémico, evitar la optimización de una parte y pensar que lo más importantes es la interacción de las partes y cómo fluye la información a través del mismo.

Cambiar Cultura es duro, ésta se defiende

La cultura organizacional es un memeplex. Una linda y acertada analogía que plantea el gran FlowSensei (Bob Marshall). ¿Qué significa? Cada elemento de la cultura organizacional anteriormente mencionado es un meme (y no me estoy refiriendo a las imágenes con textos alusivos del Facebook). Un meme es una idea que se refuerza a sí misma. De los elementos de la cultura organizacional, la idea del correcto Liderazgo, de los roles y estructura existentes, políticas y demás…están allí porque se consideran respuestas correctas a varios problemas. Por ejemplo, he escuchado cosas como: “colocamos managers porque sino los developers no hacen su trabajo”, “generamos actas porque sabemos que no van a cumplir” y cosas similares. Cada argumento justifica su razón de existencia y se refuerza así mismo, generando nuevos paradigmas.

Organizational Culture is a Memeplex

Un memeplex es un sistema de memes que actúan en coordinación (cultura), y se comporta como un sistema inmune hacia elementos foráneos que pretenden cambiar la estabilidad del sistema. El sistema repele los cambios como una forma natural de defensa.

“La Cultura es el sistema inmune de la organización.” – Michael Watkins

Nuevamente, el enfoque es sistémico. Si el equipo de Agentes de cambio se enfoca en sólo un aspecto o sólo en desarrollo de software, la misma cultura se encargará de desayunarse sus iniciativas de cambio haciendo que todo el proceso se deteriore, minando la confianza de la organización y frustrando al equipo. Es vital trabajar con las capas de liderazgo.

Si la Cultura cambia se reflejará en nuevos comportamientos: de mindset a comportamientos, no al revés

Como los comportamientos son un resultado, a medida que el equipo de cambio trabaje sobre el mindset de las personas y sobre el sistema de gestión de la organización en múltiples niveles, los comportamientos cambiarán como consecuencia. Probablemente, cuando vea a los equipos podrá apreciar adherencia al método y cumplimiento de prácticas, pero si se acerca más apreciará que la dinámica del equipo, su lenguaje y comportamientos actúan en coherencia; incluso los equipos pueden cuestionar una práctica en particular y modificarla, porque comprenden los principios detrás, y esto puede que rompa la homogeneidad, pero está perfectamente bien; ya que todos están enfocados en la entrega de valor. Algunos harán StandUps diarias, y otros StandUps emergentes, algunos usarán, Scrum y otros Kanban; no hay problema siempre y cuando todos estén alineados al propósito del proyecto y la organización. El entendimiento e interiorización de valores y principios dibujan las prácticas y el comportamiento; que consecuentemente dibuja una cultura acorde.

Gracias por leer.

Johnny

Referencias

Evitando la seducción de la herramienta

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Durante mi charla en Ágiles 2015 presenté una lámina para ilustrar un par de conceptos interesantes tomados del libro High Altitude Leadership de Chris Warner and Don Schmincke relacionados al cambio organizacional y a los desafíos de los Líderes de Cambio. De entre ocho peligros a los que se enfrentan los líderes en busca de sobrevivir a la escalada de la montaña, quiero enfocarme en este post en el peligro #3: la Seducción de la Herramienta.

La imagen a continuación -que es mi representación del entendimiento de estos conceptos del libro- muestra de forma sencilla los aspectos que afectan al comportamiento organizacional y su influencia en la cultura, básicamente es otra forma de representar la dinámica de la cultura organizacional.

High Altitude Leadership

Conocemos que nuestro sistema de creencias influencia nuestro comportamiento: nuestra conciencia de identidad, el cúmulo de valores y principios inculcados en nuestra infancia, lo aprendido de nuestros padres y la sociedad. Pero no es lo único que afecta el comportamiento. Dentro del contexto organizacional, el “Qué” –representado como la estructura o jerarquía actual, el enfoque de planificación, establecimiento de objetivos, la definición métricas y su objeto de medición– más el “Cómo” que son los procesos, políticas y mecanismos actuales de a través la organización ejecuta– influencian fuertemente y dibujan un comportamiento. Ambos definen la forma de cómo viaja la información y cómo se interpreta.

Lo que se espera es que a través de este comportamiento se generen resultados, y que estos sean cada vez mejores para el bienestar de la organización (y su supervivencia). Entre el comportamiento y los resultados normalmente se usan herramientas que sirven de “habilitantes” (enablers) que brindan soporte durante la ejecución y al posterior cumplimiento de objetivos.

¿Qué es la Seducción de la herramienta?

“Las herramientas ofrecen esperanza, y hacen sentir a las personas que tienen la respuesta correcta. Pero hay problemas cuando los empleados usan las herramientas como muletillas para tener respuestas seguras. Ambos, escaladores muertos y compañías en banca rota fueron encontraron agarrando grandes herramientas.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

Es ser seducido por la ilusión de que la herramienta produce resultados en lugar que las personas. Es pensar que la herramienta en sí misma es la solución; es cuando la herramienta nos deslumbra, nos impresiona, nos “enamoramos” de ella. El problema radica en que fácilmente se puede perder la perspectiva y dejar de pensar en el propósito, la problemática y el contexto general. En muchos situaciones, sobre todo en grandes organizaciones, se tiende a pensar que entre más cara o sofisticada o completa parezca ser la herramienta ésta es mejor.

Esto normalmente sucede cuando las últimas herramientas para el cambio organizacional, desarrollo de liderazgo, mejora de procesos, métodos de gestión -y por supuesto, frameworks para la adopción de Agile a nivel empresarial- distraen nuestra atención de los aspectos vitales. En lo relacionado a Enterprise Agile, no se trata de la adopción de un framework específico, sino de lograr la agilidad del Negocio (y un poco más allá).

 

Algunas evidencias de que esto está sucediendo en la organización incluyen:

  • Equipos trabajando para la herramienta en lugar de la herramienta trabajando para los equipos;
  • Contar con mucha información nueva e interesante pero irrelevante;
  • Síndrome del “Consultor de la Semana” (uno más experto que otro en la herramienta);
  • Nuevas ideas pero sin la capacidad de producir resultados;
  • Muchas reuniones inútiles;
  • El cumplimiento de tareas se confunden con resultados.

“En montañismo, la seducción de las herramientas ponen en peligro a los escaladores cada vez que se visten con la mejor ropa y últimos equipos, pero que aplican comportamiento y técnicas equivocadas para el desafío. En su exceso de confianza (o novatada), terminan perdidos durante días en una pendiente devastada por una tormenta, mientras que los escaladores experimentados están en el campamento base tomando cerveza y viendo el clima. Del mismo modo, el peligro de un ‘desfile de expertos’ empaquetando y vendiendo las últimas herramientas pueden distraer a los equipos.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

La herramienta adecuada para el problema adecuado

“Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.”

-Grady Booch

Por supuesto, las herramientas son importantes; pero deben poder usarse inteligentemente y mucho de esto radica en identificar el problema correcto. Imagine que le pido pintar un paisaje en una hoja de tamaño A4; se podría usar lápices o crayones o acuarela y pincel (mi hija es una profesional en esto). Imagine ahora que le pido pintar un paisaje en una pared de 25mX8m, si bien es cierto que podría usar pinceles o todo lo anterior, pero puede ser más efectivo usar una brocha o un rodillo o un soplete, o los tres; y esto no significaría que un rodillo es mejor que un pincel; cada una es útil en el contexto apropiado.

Lo mismo ocurre con los frameworks para escalamiento de Agile (LeSS, DAD, SAFe, Nexus, Scrum, etc.). Cada uno ofrece mecanismos interesantes que son más útiles para ciertos contextos, y muy probablemente pueda usar elementos de más de uno. El punto clave del asunto es identificar cuál es más adecuada para el contexto actual y cómo puede aportar efectivamente al cumplimiento del propósito: Agilidad Empresarial. Scaling Agile no es igual a Enterprise Agile. Enterprise Agile responde a buscar Agilidad en el Negocio, Agilidad Organizacional y Cultura Ágil viva. Por lo que la adopción de frameworks son simplemente formas de apalancar a los equipos en la consecución de este propósito, de lograr pintar la pared.

¿Cómo evitar la Seducción de la Herramienta?

“De la misma forma que la música proviene del músico y no del instrumento; Agilidad proviene de las personas y no de los frameworks.”

-Johnny Ordóñez

Algo que me gusta del libro es que provee “tips de supervivencia” para evitar estos peligros. Para este caso: enfocarse en el comportamiento y en la adaptación; esto es centrarse en la generación de resultados desde una perspectiva de comportamiento. Enfocar el propósito, identificar problemáticas y contextos, la toma de decisiones apropiadas en base a hechos, generación de acciones coherentes.

No importa cuando se invierta en libros, entrenamientos, certificaciones, reuniones, etc.; todo es una pérdida si los equipos no adaptan su mindset, comportamientos y acciones consecuentemente. Si bien, el entrenamiento en las herramientas conlleva a su mejor uso, la clave es no perder de vista que el propósito es escalar la montaña, no sólo saber a hacer nudos. Así como los Líderes de Gran Altitud, los Agile Coaches deben tenerlo presente; sea fuerte y no se deje seducir :).

Gracias por leer.

Johnny

Referencias:

Descubriendo el verdadero propósito del Management

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Mucho se piensa que el rol de Management radica en la administración óptima de “recursos” en búsqueda de la eficiencia operativa. Es decir, lograr objetivos en el tiempo estipulado, minimizando costes, aprovechando al máximo la capacidad de los elementos gestionados y todo dentro del presupuesto asignado.

Por otro lado, también he escuchado mucho que la labor de un buen manager es la planificación estratégica. Definir estrategias y objetivos que deberán cumplirse para llevar a la empresa en el corto, mediado o largo plazo hacia las metas deseadas de la organización; entre ellas la rentabilidad, incremento en ventas, posicionamiento y reconocimiento.

Estos son ingredientes importantes dentro de la competencias de un buen Manager; sin embargo desde mi punto de vista, la verdadera labor del manager es conducir a las personas de su organización hacia el cumplimiento de esas estrategias y objetivos; para mí la verdadera labor del manager es liderar.

No se puede separar el liderazgo del management, un administrador de proyectos, gerente de empresa, líder de equipo tiene que ser una líder. Es la cualidad que hará posible que los otros elementos logren cumplirse de forma cabal.

Sin embargo, hablar de liderazgo es algo tan grande y en ciertas ocasiones tan ambiguo o idealista, que muchos de los managers subestiman estas habilidades y competencias dentro de su desenvolvimiento diario, colocándolas como deseables pero no importantes. De hecho, las escuelas de Management dedican muy poco de su malla académica al desarrollo de estas competencias que siempre han sido importantes y que cada día toman más relevancia en esta nueva economía.

Si todos coincidimos que el elemento más valioso de una organización es su gente, porqué no trabajar en ser mejores líderes al servicio de nuestros equipos para que ellos logren sus metas, que son de ellos y de todos??

Hace poco leí un artículo muy bueno de Johanna Rothman acerca de Liderazgo corporativo y el título me gustó mucho “Becoming a Leading Manager” http://www.jrothman.com/blog/mpd/2012/06/becoming-a-leading-manager.html. La gestión y el liderazgo deben estar juntos, no se puede separa a un manager de un líder, son lo mismo. Fabuloso!!.

Para mí, un manager es la persona que despierta en las personas las ganas de alcanzar un propósito, que fomenta la colaboración y ambientes en los que el conocimiento y la innovación prevalecen. Aquel que está al servicio de su gente; a su lado; facilitando para que el trabajo de cumpla.

Y para tí, cómo piensas que debe ser un manager?

Espero sus comentarios.

Johnny