Transformación ágil: ¿qué significa realmente?

dk_butterfly_lifecycle_rev05_affmr0

“Transformación ágil” es el juego de palabras que más he escuchado o leído en este año. Sólo una evidencia más de la tendencia en la que se ha convertido la Agilidad gracias al impetuoso deseo de un número creciente de compañías de “incorporar Agile” dentro de sus operaciones.

captura-de-pantalla-2016-11-26-a-las-8-19-52-p-m

Sin embargo, cuando escucho a un ejecutivo o a un Agile coach: “Tenemos que ir hacia una transformación ágil..”, siento que se subestima el verdadero alcance e implicaciones de esta proposición.

De oruga a mariposa: no es un cambio, es una transformación radical

Muchos reconocidos agilistas usan esta metáfora “de oruga a mariposa” para ilustrar un proceso de transformación y muestran imágenes donde se observan los pasos a través de los cuales una oruga se convierte en un animal radicalmente diferente. Pero estamos observando el proceso desde afuera, como espectadores.

¿Qué sucede en realidad dentro del capullo? Pues básicamente la oruga se digiere a sí misma. Destruye sus tejidos a través de sustancias que genera consumiendo sus órganos y más del 90% de estructura actual, dejando solamente una parte de su “esencia” que soportará el nuevo cuerpo que viene después.

Durante el proceso, un cierto grupo de células se mantiene a partir del cual se crearán nuevas clases más especializadas a través de las cuales se formarán la nueva estructura, nuevos órganos y nuevas funciones (ojos, antenas, alas, etc.). Este proceso es más que un cambio estético hacia una hermosa mariposa, es casi como generar desde cero un animal completamente diferente desapareciendo su originador. Es radical, destructivo y creativo a la vez, toma tiempo y necesita las condiciones necesarias para llevarse a cabo.

¿Qué implica la transformación ágil para las empresas?

Una transformación ágil va más allá que adoptar prácticas técnicas, marcos de trabajo como Scrum o del ámbito de TI. Desde mi perspectiva también deben revisarse aspectos como:

  • Estructura y diseño organizacional: debe revisarse y rediseñarse el OBS (Organizational Breakdown Structure), revisión de los niveles jerárquicos y  de las áreas.
  • Gestión del Talento y Cultura (antigua área de RRHH): los procesos de contratación (Hiring), Aprendizaje organizacional (adquisición y difusión de conocimiento), esquemas de incentivación, planes de carrera, motivación, infraestructura y adecuación física.
  • Trabajo con proveedores: modelos de contratación, esquemas de facturación y modelos de colaboración.
  • La dinámica con las áreas centrales: deben revisarse las dinámicas de interacción con las áreas de Marketing, Legal, Financiera, Riesgos, Medios y comunicación.
  • Estrategia y alineamiento: las dinámicas y frecuencias de las planificaciones estratégicas deben dirigirse hacia un paradigma de planificación adaptativo, de corto plazo y de cambio de rumbo; mecanismos de priorización y uso de la capacidad organizacional (presupuestaria y de conocimiento).
  • Liderazgo: es vital repensar seria y profundamente sobre el estilo de liderazgo y las personas que lo ejercen. Puede implicar la remoción de personas en diferentes niveles; la formación y el acompañamiento  son intensos (al menos al inicio); es necesaria mayor diversidad.
  • Relacionamiento con el cliente y el mercado: diseñar nuevas formas de acercarnos a los clientes y escucharlos, fortalecer los círculos de feedback, modelos de relación y colaboración con StartUps, entre otros.

No es lo mismo  “transformación ágil” que “optimización ágil”

La incorporación de prácticas ágiles y una mayor interiorización de los principios -independiente del framework usado- producen mejoras que paulatinamente se hacen visibles (no siempre los beneficios de la agilidad son percibidos inmediatamente). Menor “Tiempo de Espera” (Lead Time), más entregas, mayor calidad, menos desperdicio.

Todo esto es muy bueno, pero en realidad no es transformación. Si la compañía no se ha re-estructurado en buena medida en las dimensiones antes mencionadas considerando convertirse en otro tipo de animal tomando en cuenta pilares como los propuestos por Luis Mulato (5 Guías para Organizaciones Ágiles); habrán sido buenos cambios más no transformación. Si yo visito una compañía dentro de un año o dos y observo -por ejemplo- los mismos métodos de contratación, los mismos esquemas jerárquicos o el mismo estilo de liderazgo; en realidad no habrán cambiado mucho.

600_455191617

5 guías para las organizaciones ágiles por Luis Mulato

Conservar la esencia

“Organisational transformation needs to be crowdsourced, change needs to be rolled up.”

– Gary Hamel

Al igual que la oruga, que conserva una parte de sí misma y trasciende durante la transformación, la empresa debe dibujar y preservar su esencia. Los valores, la visión, los principios de una organización ágil. Con esto en mente, la agilidad será una buena forma de avanzar por el camino. Es desafiante, en ocasiones atemorizante, conlleva tiempo. Perseverancia, coherencia y acción son las bases para la transformación.

Gracias por leer y por su feedback.

Johnny

Referencias

https://www.scientificamerican.com/article/caterpillar-butterfly-metamorphosis-explainer/

http://www.flightofthebutterflies.com/life-cycle/

http://www.forbes.com/sites/stevedenning/2016/11/27/gary-hamel-can-big-firms-be-agile/#10a7cdf714f6

Agilistas: Empatía con el Management

2_5

En los procesos de transformación ágil en los que he podido participar, he visto que generalmente las personas en las que se acumula mayor presión generada por proceso -y quizás mayor frustración y “sufrimiento”- son aquellas que pertenecen a la capa media de gestión, el middle-management: gerentes, directores, coordinadores, líderes.

Veamos un par de escenarios. En un proceso de adopción bottom-up, Agile y métodos como Scrum empoderan a los equipos y les invita a desatar todo su talento y autonomía. Toman sus decisiones, definen acuerdos, fomenta el compromiso y el desarrollo de sus habilidades tanto técnicas como de trabajo en equipo. Normalmente, están muy motivados y entusiastas…aunque no se tenga toda la certeza de algunas cosas.

Desde una perspectiva top-down, los beneficios de la Agilidad hacen eco el staff Ejecutivo -Presidentes, Vicepresidentes y altos Directivos. Mejorar el Time-to-Market, incrementar la Calidad, procesos más eficientes, mayor satisfacción de los Clientes, alineamiento y visibilidad, flexibilidad; son cualidades deseables de un negocio saludable en vista de adaptarse, mejorar y crecer. Estos elementos coinciden con las expectativas de negocio y el lenguaje estratégico. Quizás con algo de escepticismo, pero el mensaje es muy bien recibido en este nivel.

De pronto, las personas del nivel medio de gestión se ven en una reunión en la que ya sea, por arriba o por abajo; el mensaje principal es: “Nos vamos hacia Agile!”. Al principio posiblemente no se tenga mucha conciencia de lo que esto significa: “Una metodología más, ¿no?”, pero no pasa mucho tiempo en evidenciarse que la propuesta hace cimbrar los cimientos en la forma de cómo se conciben el trabajo, los proyectos, la gestión; y los propios paradigmas respecto a la ingeniería y dinámicas de equipo; sin hablar de hábitos y de la cultura de la empresa.

Comienza entonces la tensión.

El sufrimiento en la capa intermedia

Enfocándome en los Gerentes de proyecto, al ser responsables por los resultados de la ejecución, sienten la presión de lograr las promesas de negocio sin contar con mucha certeza de cómo hacerlo en la nueva dinámica de trabajo. Y ven poco a poco como muchas de las funciones de las que se encargaban habitualmente se delegan a varios roles encarnados por otras personas (comúnmente): la gestión del alcance, monitorización y métricas, lineamientos de organización de equipos; etc.

Para empezar, en métodos como Scrum no existe de forma explícita el rol de Gerente de Proyectos, lo que hace pensar de que este rol -más no sus funciones-, es innecesario en entornos ágiles. No comparto, pero sí que hay consultores y coaches que así lo manifiestan. Lo mismo sucede con Arquitectos, Directores de Programa, Líderes funcionales, etc. Es claro, Scrum fue creado bajo una visión de trabajo creativo en equipo (no sólo de desarrollo de software), no estaba pensado para enfoques empresariales tradicionales.

Las destrezas y habilidades que hicieron grandes a estos gerentes ya no son requeridas de la forma como la venían desempeñando. La planificación a largo plazo y el levantamiento del detalle temprano no van más, adiós a la negociación del triángulo de acero como lo conocíamos, SRSs, documentos funcionales pesados, análisis y arquitecturas detalladas up-front quedan en el recuerdo. Técnicas, artefactos y métricas comunes (WBS, Gantts, CPI, SPI, etc.) son reemplazadas rápidamente con planes de Release, Burndown charts,  Velocidades, Story Maps, etc. Hay que re-aprender gestión de proyectos de software.

Los consultores y coaches comienzan a cuestionar su lenguaje, hábitos y estilos de liderazgo, “Ya no digas recursos, son personas” (comparto plenamente), algo tan arraigado en la cultura de gestión . Ya no se puede pedir al equipo que se queden hasta más tarde porque vamos atrasados, ahora el equipo decide, etc., etc.

La organización y el mismo Gerente comienzan a preguntarse sobre la relevancia del rol tal como se conocía, y definitivamente debe existir una transformación que tiene implicaciones a nivel funcional y por supuesto a nivel humano. Comienza entonces un estrés más profundo a nivel personal.

Empatía con el Management

¿Podría existir un milagro tan grande para nosotros, que el de mirar a través de los ojos de otros por un instante?

– Henry David Thoreau

Existe un cierto antagonismo entre una gran parte de agilistas y los roles de gestión. También me pasó. Recuerdo mis días de Scrum Developer y de Scrum Master que junto a los demás compañeros del equipo nos quejábamos de ellos y decíamos que deben desaparecer, “No Managers!”, nos auto-organizamos ya no son necesarios, no aportan valor, son dinosaurios, Holacracy y así por el estilo…todo mientras nos tomábamos una cerveza luego de la retro y andábamos en zandalias por todo el lugar. Sí, era divertido, era joven :)…pero les comento, que esto está alejado del propósito real de la Agilidad que es buscar mayor bienestar de las personas mientras entregan valor a través de su trabajo.

Yo no creo que los Gerentes sean malas personas. En verdad. No creo que digan “son recursos” porque vean a los equipos como baterías que se pueden reemplazar cuando se gasten (al menos los buenos Gerentes no lo ven así). Pienso que este lenguaje, mindset, hábitos y demás son producto de su formación y por supuesto de la organización, del sistema. Pienso que al igual que el resto, ellos quieren que el negocio mejore y que la empresa y los equipos crezcan. Se están enfrentando a una realidad que les desafía a re-aprender muchas cosas, crecer profesionalmente y mejorar personalmente…y es nuestra labor como coaches y agentes de cambio ayudarlos a encontrar su camino.

¿Qué se puede hacer? Aquí algunas sugerencias :

Ayúdelos a encontrar su lugar

Los roles y funciones se vuelven confusos en un proceso de adopción ágil, es un momento de transición. Como mencioné, Scrum no muestra de forma explícita un rol de gerencia, sin embargo hay compañías que mantienen el rol. Si existe, ayúdeles a comprender que el paradigma de gestión cambia profundamente con Agile, de Gerentes a Líderes de Servicio; las personas no se gestionan, el sistema se gestiona; ahora son habilitadores para que los equipos fluyan, preocuparse auténticamente en el bienestar de los equipos, entre otros.

Si este rol desaparece de la organización, ayúdelos a identificarse con los nuevos roles y hágale entender las destrezas y responsabilidades requeridas para ellos. Quizás le guste más el tema de ser Product Owner, o se enfoque más hacia el crecimiento del equipo y se convierta en Scrum Master; o sus equivalentes en escala (Product Manager/Chief Product Owner, Chief Scrum Master, etc.). Si usa otros frameworks, invítelos a revisar los roles y ofrezcan la guía necesaria donde con sus destrezas y mentalidad sean apropiados y se sientan a gusto.

Ayúdelos a prepararse

Haga charlas, hable sobre los valores y principios, métale Management 3.0 por los ojos, envíenles información, artículos, libros, hábleles de las certificaciones (muchos agilistas me matarán aquí por el tema de las certificaciones 🙂 ), motívelos a aprender. Ayude a comprender lo subyacente detrás de los métodos. Explíquele los artefactos y ayúdelos a dibujar tableros para sus actividades, a ellos también les gustaría embarcarse en la onda de pegar papelitos y lo demás, apóyelos.

Involúcrelos

Hágalos partícipes de las iniciativas de cambio durante la transformación ágil. Trabaje junto con ellos en alguna de ellas y luego pídales comprometerse ellos solos, o en equipo de directores, como sea. Conviértalos poco a poco en agentes de cambio y en parte del equipo de transformación. Si logra de a poco cambiar su mentalidad y comportamiento, serán faros y guías para propagar la cultura que se desea en la organización.

Evite el “ellos” vs “nosotros”

Intégrelos al trabajo del equipo, invítenlos a las ceremonias y que perciban la agilidad de la mano de los equipos….por supuesto, hable con los equipos para que tengan apertura necesaria y que sean bien recibidos. Discutan los tableros, argumenten de forma sana y genere la cercanía necesaria para hacerlos sentir “parte de”. Ya basta de “los ágiles” y los “no ágiles”.

Acompáñelos

Hágales coaching. Converse con ellos, haga sesiones One-to-One, lleven una bitácora de coaching, entregue consejos para que mejoren sus destrezas personales y habilidades blandas. Ayúdelos a mejorar como Líderes y como seres humanos.

Pensamientos finales

Como agilistas siempre estamos hablando de empatía: empatía con el usuario, UX, Design Thinking y más. Mi invitación es aplicar esta misma habilidad de “empatizar” -e incluso las mismas herramientas y técnicas que usamos en los equipos- con las personas en la mitad del sánduche (¿por qué no?: haga un Empathy Map, cree Personas). Los procesos de transformación ágil representan un cambio trascendental y muy profundo dentro de las empresas, con impacto a nivel organizacional, cultural y personal. Póngase en los zapatos del management, mire a través de sus ojos, sienta con su corazón. Esta capa es fundamental para el éxito de la transición, para obtener los beneficios esperados y para generar la cultura ágil que queremos ver en todas las organizaciones a las que visitamos.

Como dirían acá en Colombia: ¡Hágale mija! o ¡Hágale mijo! 🙂

Gracias por leer.

Johnny

¿Cambiar Comportamientos = Cambiar Cultura?

7029d8a64a79f01fdd34f471dfeadbc1

A medida que se avanza en los procesos de transformación hacia Agile en organizaciones de cualquier tamaño o giro de negocio, se hace cada vez más evidente que precisamente el obstáculo más fuerte al que se enfrenta el equipo de transformación y el proceso como tal, no tiene que ver tanto con el entendimiento del método o framework seleccionado, y más bien este posee aproximaciones hacia índoles humana y sistémica; el tema es cultural. Ya lo decían las encuestas: la habilidad de cambiar la cultura organizacional es la barrera más grande en la Adopción Ágil.

“A nivel de iniciativa ágil, los encuestados citaron a la cultura organizacional o una resistencia general al cambio como las barreras más grandes hacia una adopción ágil, seguido de no contar con el conjunto de habilidades correctas.”

– 9th Annual State of Agile Survey, VersionOne

De aquí que el verdadero desafío consiste en trabajar en influenciar -más que “cambiar”- la cultura organizacional vigente del grupo (equipo, área u organización). Por lo tanto, los miembros del equipo de transformación son Agentes de Cambio inherentemente, y es necesario enfocar iniciativas para lograr figurar una nueva cultura donde la Agilidad florezca en múltiples niveles; una cultura de transparencia, confianza, colaboración y preocupación auténtica por las personas. Y esto por cierto, no es nada fácil.

Y entonces te pones a leer, a comprender y aprender cómo hacerlo. Y en este aprendizaje me he encontrado con un pensamiento compartido por algunos excelentes coaches y amigos que dice: Comportamientos = Cultura. Cambiar comportamientos = cambiar Cultura. Suena coherente en verdad, pero tras mi experiencia y profundizando sobre el asunto, comienzan a aparecer mis conflictos. No creo que esto sea tan simple ni que funcione de esta forma, y pretendo explicarlo a continuación.

El comportamiento es sólo el aspecto visible de la Cultura

En varios procesos de adopción en compañías donde he tenido la oportunidad de participar, comienzan aplicando las reglas del método o framework seleccionado para traer agilidad. Algunos me dicen: “Sí, somos ágiles…aplicamos Scrum y todas las ceremonias y roles”. Entonces pienso, “Okay, veamos más de cerca.”  Al principio cada persona del equipo comienza a ejecutar su rol muy proactivamente, se levantan, responden sus preguntas, una buena ejecución y cumplimiento del método; pero se siguen percibiendo rastros del esquema de pensamiento y actitudes anteriores; ciertas disfunciones y algunas muy sutiles de detectar: el reporte al jefe (que ahora es Scrum Master o Product Owner), personas algo tímidas en comentar los problemas, justificaciones por el no cumplimiento del trabajo, mediciones de desempeño ahora de la forma ágil (Velocity u horas) pero con el tinte tradicional, ejecución mecánica de las ceremonias o prácticas sin la verdadera comprensión del beneficio, entre otras “reglas no escritas”.

Uno de los gráficos que uso con frecuencia para explicar qué entendemos como cultura es la siguiente pirámide basada en el enfoque de William Ouichi, -el mayor precursor de la Teoría Z-:

Agile como una Cultura

Es como un iceberg, lo único que vemos -los comportamientos- es sólo la punta; lo de abajo es más interesante. A pesar de la aparente buena ejecución del framework, los cimientos culturales anteriores se mantienen o se modificaron muy poco. Claro, quizás sólo sea el principio, pero no deja de ser una “agilidad cosmética”, poco profunda. Sin embargo, si se aleja y observa el conjunto, podría apreciar un comportamiento homogéneo en función de lo establecido.

Pensando detenidamente, considere que el comportamiento del grupo -algunas de las disfunciones descritas arriba- son el reflejo de la verdadera cultura imperante; es como el aire alrededor; difícil de señalar pero saben que está allí. Significa que la cultura está lejos de cambiar con sólo la ejecución de prácticas o reglas.

El comportamiento es un resultado

Son nuestras creencias, nuestra formación, nuestros modelos mentales, nuestras experiencias, la sociedad…y en sí, nuestro mindset los que dibujan nuestro comportamiento, y no al revés. Pero no es lo único, dentro del contexto organizacional la forma en cómo se llevan las cosas dentro de la organización, la naturaleza de las tareas, los flujos de información, la estructura y procesos influencian la forma en la que actuamos.

High Altitude Leadership

Cambiar Cultura es trabajar sobre el mindset: Incepción u Origen

Estaba en una de las primeras reuniones con el staff ejecutivo de una compañía para inducción sobre Agile y el framework en específico que seleccionamos. Entre los asistentes, unos de los VPs, el más fuerte de carácter y quien veía con mayor escepticismo el tema de Agile. Todos habían leído al respecto, pero el taller era más que necesario para profundizar.

Queríamos explicar el concepto del Costo de la Demora (Cost of Delay) y realizamos uno de aquellos ejercicios lúdicos con todos los presentes en la mesa, ya saben…comenzamos simulando el flujo tradicional y luego lo enfocamos como flujo de valor y tomamos los tiempos, las variaciones y todo lo demás…y este Ejecutivo tuvo un momento ¡A Ha!, se detuvo a explicarlo porque creo que sentía las ganas de exteriorizarlo y dijo algo como: “es increíble la cantidad de desperdicio que estamos generando”. Al siguiente día, reunió a su equipo de Managers y propuso cambios interesantes. Él comprendió que la forma con la que estaba acostumbrado a trabajar estaba lejos de ser eficiente y que su presión -en el buen sentido de sacar las cosas- estaba generando frustración en los equipos, y lo más importante; el impacto que esto tiene en la economía de la organización. Él cambió su comportamiento y argumentos.

“No es lo mismo conocer algo que comprender algo.”

Okay, ¿recuerdan a Leo Dicaprio en la película Inception / Origen? Acá pasó algo similar, la comprensión de la idea, de los principios detrás de la práctica generaron un nuevo comportamiento. No hubiera ocurrido lo mismo si sólo le decíamos al gerente que establezca WIP contraints en su tablero Kanban o que reduzca el tamaño de los lotes (por ejemplo). El cambio se generó de adentro y se externalizó en un nuevo comportamiento. Lo mismo a nivel de proyecto, hacemos una Inception como una actividad de entendimiento compartido, de identificar y comprender la problemática a resolver, de estar todos alineados, de que salgamos con la misma imagen en la mente de todos.

¿Cómo ser como Leo Dicarpio? Utilice herramientas: SAGAs, StoryTelling, experiencias lúdicas, practique con el ejemplo, module su lenguaje, haga inceptions.

Cambiar Cultura es trabajar sobre el sistema: el qué y el cómo

Una parte del cambio se genera a nivel individual, pero es necesario reconocer que mucho de la cultura en una organización se dibuja a partir del sistema de gestión existente. A grandes rasgos el sistema de gestión está formado por el cómo se hacen las cosas y qué cosas hay que realizar. Los procedimientos, las métricas, procesos de evaluaciones y recompensas, planes, organigramas, estructuras y otros, dibujan la cultura organizacional. No es de sorprenderse que cuando una persona llega a una compañía, poco a poco la cultura de la organización dibuja su comportamiento, la cultura se contagia.

organizational-culture-is-like-an-iceberg-e1422608195987

Para tomar un ejemplo, imagine a las personas de mesas de servicios o atención de tickets de una empresa de servicios a internet; si el esquema de medición está basado en cuántos ticktes pueden cerrar, la persona se enfocará en cerrar la mayor cantidad de tickets como medida de buen desempeño de su trabajo, entre más tickets cerrados y con el menor tiempo de vida es mejor; lo que hace perder el foco de que el verdadero servicio es entregar soluciones a los clientes. Me ha pasado centenares de veces con los proveedores de internet en Ecuador, te piden que llames y generes otro ticket para quejarte; y hablan muy rápido porque quieren despacharte rápido para tomar otro ticket. Observe, sólo la forma en la que se mide el “desempeño” de una persona, generará un comportamiento determinado en aquella persona.

“Culture is no more likely a target than the air we breathe. It is not something to target for change. Culture is an idea arising from experience. Our idea of the culture of a place or organization is a result of what we experience there. In this way, a company’s culture is a result of its management system.”

– David Mann, Creating a Lean Culture

Si realmente se desea crear una nueva cultura organizacional, es necesario cambiar el sistema de gestión. Por lo tanto el enfoque debe ser sistémico, evitar la optimización de una parte y pensar que lo más importantes es la interacción de las partes y cómo fluye la información a través del mismo.

Cambiar Cultura es duro, ésta se defiende

La cultura organizacional es un memeplex. Una linda y acertada analogía que plantea el gran FlowSensei (Bob Marshall). ¿Qué significa? Cada elemento de la cultura organizacional anteriormente mencionado es un meme (y no me estoy refiriendo a las imágenes con textos alusivos del Facebook). Un meme es una idea que se refuerza a sí misma. De los elementos de la cultura organizacional, la idea del correcto Liderazgo, de los roles y estructura existentes, políticas y demás…están allí porque se consideran respuestas correctas a varios problemas. Por ejemplo, he escuchado cosas como: “colocamos managers porque sino los developers no hacen su trabajo”, “generamos actas porque sabemos que no van a cumplir” y cosas similares. Cada argumento justifica su razón de existencia y se refuerza así mismo, generando nuevos paradigmas.

Organizational Culture is a Memeplex

Un memeplex es un sistema de memes que actúan en coordinación (cultura), y se comporta como un sistema inmune hacia elementos foráneos que pretenden cambiar la estabilidad del sistema. El sistema repele los cambios como una forma natural de defensa.

“La Cultura es el sistema inmune de la organización.” – Michael Watkins

Nuevamente, el enfoque es sistémico. Si el equipo de Agentes de cambio se enfoca en sólo un aspecto o sólo en desarrollo de software, la misma cultura se encargará de desayunarse sus iniciativas de cambio haciendo que todo el proceso se deteriore, minando la confianza de la organización y frustrando al equipo. Es vital trabajar con las capas de liderazgo.

Si la Cultura cambia se reflejará en nuevos comportamientos: de mindset a comportamientos, no al revés

Como los comportamientos son un resultado, a medida que el equipo de cambio trabaje sobre el mindset de las personas y sobre el sistema de gestión de la organización en múltiples niveles, los comportamientos cambiarán como consecuencia. Probablemente, cuando vea a los equipos podrá apreciar adherencia al método y cumplimiento de prácticas, pero si se acerca más apreciará que la dinámica del equipo, su lenguaje y comportamientos actúan en coherencia; incluso los equipos pueden cuestionar una práctica en particular y modificarla, porque comprenden los principios detrás, y esto puede que rompa la homogeneidad, pero está perfectamente bien; ya que todos están enfocados en la entrega de valor. Algunos harán StandUps diarias, y otros StandUps emergentes, algunos usarán, Scrum y otros Kanban; no hay problema siempre y cuando todos estén alineados al propósito del proyecto y la organización. El entendimiento e interiorización de valores y principios dibujan las prácticas y el comportamiento; que consecuentemente dibuja una cultura acorde.

Gracias por leer.

Johnny

Referencias

Evitando la seducción de la herramienta

seduction-2

Durante mi charla en Ágiles 2015 presenté una lámina para ilustrar un par de conceptos interesantes tomados del libro High Altitude Leadership de Chris Warner and Don Schmincke relacionados al cambio organizacional y a los desafíos de los Líderes de Cambio. De entre ocho peligros a los que se enfrentan los líderes en busca de sobrevivir a la escalada de la montaña, quiero enfocarme en este post en el peligro #3: la Seducción de la Herramienta.

La imagen a continuación -que es mi representación del entendimiento de estos conceptos del libro- muestra de forma sencilla los aspectos que afectan al comportamiento organizacional y su influencia en la cultura, básicamente es otra forma de representar la dinámica de la cultura organizacional.

High Altitude Leadership

Conocemos que nuestro sistema de creencias influencia nuestro comportamiento: nuestra conciencia de identidad, el cúmulo de valores y principios inculcados en nuestra infancia, lo aprendido de nuestros padres y la sociedad. Pero no es lo único que afecta el comportamiento. Dentro del contexto organizacional, el “Qué” –representado como la estructura o jerarquía actual, el enfoque de planificación, establecimiento de objetivos, la definición métricas y su objeto de medición– más el “Cómo” que son los procesos, políticas y mecanismos actuales de a través la organización ejecuta– influencian fuertemente y dibujan un comportamiento. Ambos definen la forma de cómo viaja la información y cómo se interpreta.

Lo que se espera es que a través de este comportamiento se generen resultados, y que estos sean cada vez mejores para el bienestar de la organización (y su supervivencia). Entre el comportamiento y los resultados normalmente se usan herramientas que sirven de “habilitantes” (enablers) que brindan soporte durante la ejecución y al posterior cumplimiento de objetivos.

¿Qué es la Seducción de la herramienta?

“Las herramientas ofrecen esperanza, y hacen sentir a las personas que tienen la respuesta correcta. Pero hay problemas cuando los empleados usan las herramientas como muletillas para tener respuestas seguras. Ambos, escaladores muertos y compañías en banca rota fueron encontraron agarrando grandes herramientas.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

Es ser seducido por la ilusión de que la herramienta produce resultados en lugar que las personas. Es pensar que la herramienta en sí misma es la solución; es cuando la herramienta nos deslumbra, nos impresiona, nos “enamoramos” de ella. El problema radica en que fácilmente se puede perder la perspectiva y dejar de pensar en el propósito, la problemática y el contexto general. En muchos situaciones, sobre todo en grandes organizaciones, se tiende a pensar que entre más cara o sofisticada o completa parezca ser la herramienta ésta es mejor.

Esto normalmente sucede cuando las últimas herramientas para el cambio organizacional, desarrollo de liderazgo, mejora de procesos, métodos de gestión -y por supuesto, frameworks para la adopción de Agile a nivel empresarial- distraen nuestra atención de los aspectos vitales. En lo relacionado a Enterprise Agile, no se trata de la adopción de un framework específico, sino de lograr la agilidad del Negocio (y un poco más allá).

 

Algunas evidencias de que esto está sucediendo en la organización incluyen:

  • Equipos trabajando para la herramienta en lugar de la herramienta trabajando para los equipos;
  • Contar con mucha información nueva e interesante pero irrelevante;
  • Síndrome del “Consultor de la Semana” (uno más experto que otro en la herramienta);
  • Nuevas ideas pero sin la capacidad de producir resultados;
  • Muchas reuniones inútiles;
  • El cumplimiento de tareas se confunden con resultados.

“En montañismo, la seducción de las herramientas ponen en peligro a los escaladores cada vez que se visten con la mejor ropa y últimos equipos, pero que aplican comportamiento y técnicas equivocadas para el desafío. En su exceso de confianza (o novatada), terminan perdidos durante días en una pendiente devastada por una tormenta, mientras que los escaladores experimentados están en el campamento base tomando cerveza y viendo el clima. Del mismo modo, el peligro de un ‘desfile de expertos’ empaquetando y vendiendo las últimas herramientas pueden distraer a los equipos.”

– Chris Warner and Don Schmincke, High Altitude Leadership

La herramienta adecuada para el problema adecuado

“Un tonto con una herramienta sigue siendo un tonto.”

-Grady Booch

Por supuesto, las herramientas son importantes; pero deben poder usarse inteligentemente y mucho de esto radica en identificar el problema correcto. Imagine que le pido pintar un paisaje en una hoja de tamaño A4; se podría usar lápices o crayones o acuarela y pincel (mi hija es una profesional en esto). Imagine ahora que le pido pintar un paisaje en una pared de 25mX8m, si bien es cierto que podría usar pinceles o todo lo anterior, pero puede ser más efectivo usar una brocha o un rodillo o un soplete, o los tres; y esto no significaría que un rodillo es mejor que un pincel; cada una es útil en el contexto apropiado.

Lo mismo ocurre con los frameworks para escalamiento de Agile (LeSS, DAD, SAFe, Nexus, Scrum, etc.). Cada uno ofrece mecanismos interesantes que son más útiles para ciertos contextos, y muy probablemente pueda usar elementos de más de uno. El punto clave del asunto es identificar cuál es más adecuada para el contexto actual y cómo puede aportar efectivamente al cumplimiento del propósito: Agilidad Empresarial. Scaling Agile no es igual a Enterprise Agile. Enterprise Agile responde a buscar Agilidad en el Negocio, Agilidad Organizacional y Cultura Ágil viva. Por lo que la adopción de frameworks son simplemente formas de apalancar a los equipos en la consecución de este propósito, de lograr pintar la pared.

¿Cómo evitar la Seducción de la Herramienta?

“De la misma forma que la música proviene del músico y no del instrumento; Agilidad proviene de las personas y no de los frameworks.”

-Johnny Ordóñez

Algo que me gusta del libro es que provee “tips de supervivencia” para evitar estos peligros. Para este caso: enfocarse en el comportamiento y en la adaptación; esto es centrarse en la generación de resultados desde una perspectiva de comportamiento. Enfocar el propósito, identificar problemáticas y contextos, la toma de decisiones apropiadas en base a hechos, generación de acciones coherentes.

No importa cuando se invierta en libros, entrenamientos, certificaciones, reuniones, etc.; todo es una pérdida si los equipos no adaptan su mindset, comportamientos y acciones consecuentemente. Si bien, el entrenamiento en las herramientas conlleva a su mejor uso, la clave es no perder de vista que el propósito es escalar la montaña, no sólo saber a hacer nudos. Así como los Líderes de Gran Altitud, los Agile Coaches deben tenerlo presente; sea fuerte y no se deje seducir :).

Gracias por leer.

Johnny

Referencias:

En busca de la felicidad – Una organización de personas felices

happiness

Hablar de felicidad o sentimientos, son posiblemente dos de los tópicos más subestimados, ignorados -y por supuesto- menos valorados dentro de la dinámica de los negocios y el entorno laboral. Dentro del ADN de los negocios y en las raíces mismas del management tradicional (el que heredamos de la época industrial) existe al parecer una noción de que los sentimientos de las personas que conforman una organización no son tan importantes como su productividad o su capacidad de ejecutar una tarea; al fin y al cabo se trata de recursos no!?, término que usan muchas empresas y gerentes para referirse a su equipo.

“Cómo es que cuando quiero un par de manos también me traen un cerebro.” – Henry Ford

Yo añadiría: y un corazón también!! (Bueno, en el sentido figurado más puro, ya que los sentimientos nacen en el cerebro, pero nos identificamos más fácilmente con el corazón 🙂 ).

A finales del siglo XX, se puso de moda en el mundo los negocios una palabra: motivación. Aparecieron muchas teorías y modelos. “Motivar a tu gente” se convirtió en el objetivo, al conocer que la productividad está estrechamente relacionada al estado de ánimo y compromiso de un empleado. Interesante.

Entonces, se crearon varios mecanismos para “fomentar” la motivación y aparecieron los bonos, promociones, regalos, etc. Era algo como: si alcanzas a lograr este valor en ventas, obtendrás un porcentaje de las ganancias; si llegas a un valor menor, entonces obtendrás un porcentaje menor; y así por el estilo. Después de esto, la gente de Ventas sale corriendo pisándose unos sobre otros a capturar más clientes. En la mayoría de los casos se pierde el foco; lo importante ya no es la calidad del producto o servicio, es simplemente vender más.

Pero, qué motiva realmente a una persona? Afortunadamente Dan Pink nos brinda luces maravillosas sobre el tema; y habla sobre la Motivación Intrínseca, compuesta básicamente de brindar a cada persona tres elementos esenciales: Autonomía, Maestría y Propósito. Jurgen Appelo en su trabajo sobre Management 3.0 lo extiende y habla sobre los Moving Motivators y los 10 Deseos Intrínsecos de cada persona (ChampFrogs). Muy bueno!.

En busca de la Felicidad

La felicidad es una elección consciente no una respuesta automática. – Mildred Barthel

La felicidad es para muchos un concepto abstracto. Hace algunos años cuando hablaba de felicidad con algunos compañeros de la oficina me decían: “Pero, es que no se puede hacer feliz a todos, es un error.” Me hizo cuestionarme mucho, y en cierto modo tenían razón; cada persona posee un conjunto diferente de valores, motivadores, expectativas y deseos; es lo que nos define como individuos y nos hace únicos, y de una forma maravillosa iguales también; todos tenemos aquello. Cada quien posee su concepto de felicidad.

Y entonces, cómo podemos sentirnos más felices en la oficina?

Desde hace un par de décadas, todos somos testigos del nacimiento de una nueva generación de empresas y alrededor de ellas un conjunto de principios, estructuras organizativas y técnicas llamativas que procuran mejorar colaboración, aumentar la creatividad y la satisfacción de las personas. Para muchos de nosotros ya no es raro ver una oficina al estilo Google y toda su filosofía por detrás; y es precisamente ese fundamento ideológico por donde se debe comenzar.

Definir una cultura organizacional basada en valores y principios que las personas quieran, sientan y se identifiquen con ellos; que sea un trabajo de todos; y que cada persona en la organización respete y quiera ser parte de esa identidad. Construir algo para un propósito más grande, y trabajar por el.

Ajustar constantemente el entorno para “habilitar” la felicidad en las personas. Por ejemplo, Zappos posee una persona en una posición llamada Chief Happiness Officer, encargada en todo momento de preocuparse de la felicidad de las personas de la compañía y entregar felicidad también. Medir la felicidad es posible, aquí hay una implementación muy ingeniosa de un Happiness Index usando bolas de tennis, me gusta mucho!. Hacer de la felicidad una parte importante y visible de su negocio y sus equipos, por ejemplo aplicando algo como el Happiness Profit, y preocuparse de hacer depósitos positivos a la cuenta de felicidad; tal vez aplicando técnica como la de Kudo Box.

Si bien es cierto, no hay recetas para la felicidad; y tal como reza el dicho, más que un destino, la felicidad es un camino a disfrutar. Si deseas ser feliz en tu trabajo, disfruta de el. Trabaja en algo que realmente te apasione, en el que sientas que aportas con tu talento y energía a un propósito que consideras grandioso, sublime, que puede cambiar al mundo. Busca tus motivadores a tu alrededor, busca la motivación en tu corazón. Sal, cambia al mundo y sé feliz en el camino, es tu elección!.

“La felicidad es cuando lo que piensas, lo que dices y lo que haces están en armonía.”  – M. Gandhi

El valor de la experiencia en tiempos de incertidumbre

The_old_man_and_the_sea

Seguramente, alguna vez nos hemos enfrentado a una entrevista laboral y con ella a una pregunta de rigor  -adicional a cuál es tu aspiración salarial?, por supuesto-…cuál es tu experiencia??.

Cuál es tu experiencia con esta herramienta? o en este proceso? o haciendo tales actividades?. Incluso, en alguna ocasión me pedían que establezca un porcentaje a mi experiencia sobre ciertas cosas…por teléfono.

En fin, valoramos mucho la experiencia; y esto no es casualidad, es herencia. Pasaban aquellos tiempos de post-guerras donde las organizaciones representaban estabilidad y crecimiento económico. Las industrias proliferaron y dentro de estas organizaciones se tomaba mucho en cuenta aspectos de producción: números de piezas por unidad de tiempo, número de fallas por item y así por el estilo.

Ford-assembly-line

De esta forma, el trabajo manual y el conocimiento manejando herramientas para elaborar productos de forma más rápida y con calidad se valorizaron altamente. Un trabajador con buenas habilidades tenía preferencia y por ende era seleccionado para el puesto y promovido posteriormente.

Se me viene a la mente la escena de la Lista de Schindler donde se le toma el tiempo a un obrero para construir un picaporte (la escena aquí):

Escena

De alguna forma, esto evolucionó hacia labores no necesariamente industriales o de manufactura. Fue tan fuerte su influencia que la vemos y la hemos vivido en casi todas las empresas de casi todos los sectores (en algunos más fuerte que en otros). La importacia de la experiencia es parte del ADN de las organizaciones, tal como las conocemos.

Boss-shouting-at-staff-001
Sin embargo, vivimos en un mundo diferente; rodeados de un entorno dinámico, de cambios constantes y de disrupciones tecnológicas que cambian la vida de las personas y organizaciones. En este ámbito plagado de incertidumbre les pregunto…qué valor tiene la experiencia?.

 

Tomemos en cuenta que hoy existen carreras que no existían sino hace 8 años o menos. Que existen nuevas plataformas tecnológicas que marcan tendencias y generan nuevos empleos que antes no imaginábamos, así como también una nueva especie de empresas al mando de geeks que salen de la nada y transforman al mundo.
Tecnologias

 

Yo quiero ser un emprendedor (algún día cuando me arme de valor y deje mi trabajo
por perseguir mis sueños, falta poco); y como todos los emprededores de mi generación, queremos fundar una empresa innovadora, una empresa que marque la diferencia, que haga cosas diferentes, que deleite a los clientes. La pregunta que me surge es: contraríamos personas con mucha experiencia si no pensamos en hacer lo mismo??. Pienso que demasiada experiencia en algo puede matar la innovación (les invito a leer un gran artículo de José Miguel Bolívar).

Es mejor contratar a la persona correcta antes que a la experiencia correcta. Yo prefiero Mindsets sobre Skillsets.

Es verdad y es importante también, hay que tomar en cuenta la experiencia en nuestro propio campo, nuestras herramientas y nuestros procesos en el momento de contratación; pero no sobrevalorarlas. Existen otras competencias que tienen un alto valor: energía personal, capacidad de completitud de tareas, trabajo por resultados, transparencia y comunicación, capacidad de aprendizaje, habilidades sociales, la capacidad de ayudar al equipo a crecer…la capacidad de inspirar.

Invitar a un nuevo miembro a nuestra empresa o a nuestros equipos no debe verse únicamente desde el punto de vista financiero, como un obrero más a la fábrica. Las personas no son recursos. Incorporar a una nueva persona a la empresa tiene que ver más con una decisión estratégica; y es responsabilidad de la empresa ayudarle a crecer, a que aporte valor, a desatar todo su potencial.

Como en muchos aspectos de la vida, el balance es lo adecuado. Esto significa que, no estoy diciendo que todas las personas que durante años vienen haciendo una labor ya no son elegibles para aportar y generar innovación. Tampoco que mayor experiencia significa mayor edad. Lo que digo es que nuestra carrera siempre debe estar en un “beta permanente”, investigando constantemente, aprendiendo, adaptándonos, dispuestos con estusiasmo a abrirnos hacia nuevos habilidades, destrezas, tecnologías, empresas….personas.

Si deseas construir un barco, no mandes a los hombres a recoger madera o distribuyas el trabajo. Mejor evoca en ellos el anhelo de la belleza y la inmensidad del mar. – 

Antoine de Saint-Exupery

 

Organizaciones enfermas

Sick-dog

Hace un par de meses y un poco más, tomé la decisión de formar parte de una empresa de servicios de tecnología de corte “tradicional” en comparación a la empresa que dejaba; cuyo estilo se asemeja a una Google u otra parecida, o al menos eso intetánbamos que sea.

Mi motivación para salir fue: si realmente deseo ayudar a las personas y empresas, y convertirme en coach tengo que salir a conocer la realidad de las empresas del mercado a las que deseo ayudar, que seguramente serán diferentes a mi pequeña “Seriva-Google“.

Y efectivamente, el cambio fue un shock tremendo (por favor mirar la imagen siguiente); sin embargo sabía a dónde iba y sabía que no iba a ser fácil.

Drago

Comencé a ensayar un ciclo sencillo de “Observación – Reflexión – Propuesta”; observar y conocer cómo funciona la empresa y sus problemas, reflexionar acerca del porqué funciona así y cuáles son los drivers de la empresa; y proponer paulatinamente elementos que agreguen valor al trabajo actual en el momento adecuado, intentando una buena dosis de participación por parte de los involucrados y mostrando con mucho tacto el beneficio de implementar la solución propuesta.

Como parte de mis nuevas funciones, tengo la oportunidad de visitar otras empresas de distintos sectores y líneas de negocio, y por supuesto todas alguna manera relacionadas con la tecnología (me cuesta encontrar alguna que actualmente no se relacione con la tecnología); y he tenido la oportunidad de participar en procesos comerciales, relacionados a ingeniería de software, organización de equipos e incluso he dado capacitaciones sobre algún tema de tecnología específico.

Todos los días leo, veo y escucho cosas del mundo empresarial que va contra mis principios y que son opuestas a lo que conozco acerca del trato hacia las personas, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, buen management, prácticas de software, calidad, valores agile, entre otras cosas. Lo más curioso es que se piensa o se tiene la sensación de que se está haciendo lo correcto y que así debe llevar una empresa. Incluso lo piensan un gran porcentaje de las personas en los niveles más bajos de la jerarquía donde recae el peso de la “administración eficiente” y que lo viven en el día a día. Contradictoriamente, hay muchas quejas, mucho malestar, mucha rivalidad, todos saben que hay problemas; pero quizás por temor a ser señalados o perder su trabajo, por costumbre u otros intereses, estas quejas sólo terminan en murmullos dentro de las cafeterías.

Qué he podido observar?, a continuación una pequeña lista:

  • Alto nivel de burocracia, todo tiene que pasar por la cadena de aprobación;
  • Mucha documentación que justifique cualquier cosa en caso de ???;
  • Fuerte enfoque hacia las herramientas automatizadas grandes y sofisticadas en lugar de herramientas simples por considerarlas informales o retrógradas;
  • Reuniones de muchas horas cuya salida es un acta de reunión que no refleja ningún nivel de compromiso o actividad concreta;
  • Altísimo grado de deserción en personas con un tiempo de permanencia bastante bajo (2-6 meses);
  • Una cultura donde el proyecto es el rey y las personas sólo son recursos;
  • Muchos planes, poca planificación;
  • Cultura basada en mecanismos de castigos: castigo si no cumples, castigo si no llegas temprano, castigo si no alcanzas tu cuota;
  • Seguimiento de tipo “downloading“, donde el PM va donde cada integrante del equipo y le pregunta por su avance;
  • Muchas reglas o códigos de conducta y comportamiento “adecuado”;
  • La herramienta de comunicación por excelencia es correo electrónico;
  • Falta de claridad en objetivos y estrategias organizacionales;
  • Los equipos muy reactivos, que se asemejan a un grupo de bomberos, ya que sólo viven apagando incendios;
  • Cuando el jefe está presente se vive un ambiente de tensión, cuando se va la felicidad vuelve;
  • Todos están demasiado ocupados, hay la sensación de que no hay el tiempo suficiente;
  • Desmotivación, baja productividad, bajo nivel de compromiso, poca colaboración;

Bueno, son algunas que he visto que se repiten de organización en organización; pero hay más.

No puedo evitar hacer relación con lo que menciona Patrick Lencioni en su libro Tres Signos de un Trabajo Miserable (Anonimato, Irrelevancia, No medición del aporte al éxito); y puedo darme cuenta que las empresas a través de la implementación de sus modelos de management están haciendo que el trabajo sea profundamente miserable, donde los únicos contentos son aquellos que tienen el poder o se han acostumbrado al modelo; pues sí; un síntoma más es la resignación.

Sad-business-man
Cuando veo estos síntomas en las empresas, estoy viendo empresas enfermas; algunas más graves que otras. Si pensamos en las organizaciones como un organismo vivo (y convencido de que así es) nos daremos cuenta que todo está interconectado. Si existe un órgano o área que no funciona muy bien, este afectará a los demás; el problema podrá estar oculto momentáneamente gracias al aporte de los otros órganos, pero sin una cura, tarde o temprano la enfermedad llevará a la cama a la organización.

A mi forma de pensar, la causa raíz, la enfermedad en sí es el management tradicional. La herencia de la economía industrial que aún sigue latente en nuestras organizaciones. Así nos educaron, se piensa que es lo correcto; pero frente a una nueva realidad y a la velocidad con la que cambia el mercado y el mundo; estos conocimientos y prácticas tienden a ser obsoletas.

Debemos repensar el management, debemos cambiar paradigmas. No son una cura en sí mismos, no existen balas de plata o una pastilla que funcione para todas las organizaciones; pero siento que fomentar una cultura Lean/Agile es un gran inicio y un excelente aporte en busca de la salud de las personas y organizaciones.

Bienve_1

Llevar Agile a las empresas para mejorar la vida de las personas y su trabajo es mi pequeño aporte al mundo.

Y frente a esta realidad, tú cómo aportas?

Saludos y gracias!