Agile es cultura, pero cultura viva!

Me animo a escribir este post porque recientemente leí tres artículos que están causando revuelo en la comunidad agilista, en parte por sus reconocidos autores y por otra, por su contenido. Me refiero al artículo The Agile Holocracy de Allen Holub, The Corruption of Agile de Andrew Binstock y The True Corruption of Agile del Tío Bob.

El tema en discusión: comprender Agile como un conjunto de valores y principios más allá de un conjunto de prácticas; interpretar si Agile es una cultura o no.

El punto de Allen y Andrew: “Agile es un cultura, no un conjunto de prácticas”

Allen y Andrew explican en sus artículos que un gran grupo de consultores ágiles se enfocan rápidamente en la aplicación y socialización de prácticas o frameworks olvidando lo que en esencia se menciona en el Agile Manifesto. Agile es un conjunto de valores y principios, más que prácticas de desarrollo de software.

El punto del Tío Bob: “Agile es una cultura expresada a través de un conjunto de prácticas”

En respuesta, el Tío Bob explica que la verdadera corrupción de Agile es pensar que las prácticas están separadas de la cultura. Es a través de las prácticas que podemos reconocer una cultura y por lo tanto son inherentes a ella, nos identifican. En tal virtud, Agile es también un conjunto de prácticas.

Esperen un minuto, resolvamos esto primero: ¿Qué entendemos por cultura?

Okay, antes de comentar mi punto de vista al respecto deseo detenerme un momento a comprender lo que es cultura. Hay muchas definiciones (si no me creen vean esta discusión en LinkedIn). Para mí, cultura es como el par de lentes adquiridos a través de los cuales vemos y comprendemos el mundo. Es parte de nuestra memoria colectiva y de la comprensión de nosotros mismos. Cultura es algo que nos une.

Algo que me ha ayudado a comprender mejor lo que es cultura es el trabajo de William Ouchi quien llevó conceptos de antropología a la organización y básicamente define la cultura como una pirámide en cuya base se ubican las creencias y valores, más arriba los modelos mentales y por último el comportamiento:

Cultura por William Ouchi

Esta pirámide es como un iceberg, lo único que podemos percibir inicialmente es el comportamiento de las personas e intuir lo que hay por debajo.

Pirámide 2

Si hago una relación de Agile con el iceberg tendríamos algo así:

Pirámide 3

Para mí, Agile es una cultura basada en valores, guiada por principios y expresada en prácticas. La base del iceberg es lo que llamaríamos “Ser Agile”, mientras que la parte visible es lo que consideraríamos “Hacer Agile”.

Pirámide 4

Okay, una cultura posee ambos: valores y prácticas; cuál es el problema?

En los procesos de adopción de Agile muchos consultores comienzan profundizando las prácticas: “hagamos TDD, tengamos Dailys Standups, usemos Scrum”, etc. El problema de comenzar por la parte superior del iceberg es que las prácticas se deterioran si no son practicadas teniendo una conciencia sobre el principio o valor que las sustenta. No hacemos TDD o Dailys porque decimos que somos ágiles, hacemos TDD porque construimos software de valor, de alta calidad, de forma colaborativa y con feedback temprano; es porque creemos en la transparencia y en el trabajo en equipo. Agile es más que pegar post-its en la pared y reunirse todos los días. Del otro lado, existe una alta probabilidad de que si te reúnes como equipo, trabajan colaborativamente, usas buenas técnicas de desarrollo de software, la calidad mejore y entregues mayor valor; pero normalmente no hay una correspondencia bidireccional entre el “ser” y el “hacer”.

Empty Culture

Mi punto: Agile es cultura, pero debe ser una cultura viva

Seguramente han visto muchas empresas con sus valores pintados en las paredes, o con grandes pósters diciendo: “somos ágiles, trabajamos en equipo, trabajamos con pasión, transparencia”, etc; pero en el día a día pasa precisamente lo contrario: micromanagement, competencia, individualismo. De igual forma, me he encontrado con numerosos equipos teniendo “zombie standups” todos reunidos contando los minutos para terminar y sentarse nuevamente a trabajar, siguiendo la Liturgia Ágil (como le diría mi amigo Juame Cardona) de forma automática, sin ninguna reflexión acerca del valor de la práctica.

En ambos casos existe una brecha entre los valores y el comportamiento. Es una cultura vacía, una cultura zombie.

Dead Culture

Una cultura viva es aquella en donde se respira, practica y vive lo que se predica. Es aquella en donde las prácticas reflejan el verdadero acuerdo del equipo, los valores con los cuales se comprometieron, el lente a través del cual miran todos. En una cultura viva existe una comunión auténtica entre valores y prácticas, de tal forma que las prácticas pueden cambiar o evolucionar en busca de respetar los valores; es muy difícil que las prácticas por sí solas modifiquen los valores core del individuo, equipo u organización; son sus valores core quienes modifican las prácticas.

Live Culture

Adoptar Agile implica un cambio profundamente humano

“Tu cultura se come a tu estrategia por desayuno”. – Henrik Kniberg

Ya lo dicen las encuestas: “el principal obstáculo para adoptar Agile es la falta de habilidad de cambiar la cultura organizacional” (State of Agile, 8th Version One Survey). Tiene sentido, no podemos ayudar a una organización sin conocerla, sin conocer los drivers y los valores en la parte baja de la pirámide más allá del comportamiento visible. Es la razón por la que estoy convencido que un Agile Coach/Consultant debe ser un antropólogo organizacional y descubrir la pirámide de cada organización. En mi opinión, más allá de las prácticas o frameworks de moda para escalar Agile; el cambio es profundamente humano. A partir del primer valor del Agile Manifesto:

Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas.

se derivaría algo como:

Valores y principios sobre frameworks y prácticas.

No quiere decir que las prácticas o los frameworks no sean necesarios, son herramientas muy útiles; pero sin una interiorización de los valores que representan, estas se diluirán con el tiempo perdiendo aquellos valores. Una cultura Agile es la comunión auténtica bidireccional entre “Ser Agile” y “Hacer Agile”, comenzando por comprender “Ser Agile” para luego “Hacer Agile”.

Gracias por sus comentarios.

 

Referencias

http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/the-corruption-of-agile/240166698

http://www.drdobbs.com/architecture-and-design/the-agile-holocracy/240166629

http://blog.8thlight.com/uncle-bob/2014/03/28/The-Corruption-of-Agile.html

http://en.wikipedia.org/wiki/William_Ouchi

http://www.thoughtworks.com/es/insights/blog/agile-liturgy

http://linkd.in/1loEIHF

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En busca de la felicidad – Una organización de personas felices

happiness

Hablar de felicidad o sentimientos, son posiblemente dos de los tópicos más subestimados, ignorados -y por supuesto- menos valorados dentro de la dinámica de los negocios y el entorno laboral. Dentro del ADN de los negocios y en las raíces mismas del management tradicional (el que heredamos de la época industrial) existe al parecer una noción de que los sentimientos de las personas que conforman una organización no son tan importantes como su productividad o su capacidad de ejecutar una tarea; al fin y al cabo se trata de recursos no!?, término que usan muchas empresas y gerentes para referirse a su equipo.

“Cómo es que cuando quiero un par de manos también me traen un cerebro.” – Henry Ford

Yo añadiría: y un corazón también!! (Bueno, en el sentido figurado más puro, ya que los sentimientos nacen en el cerebro, pero nos identificamos más fácilmente con el corazón 🙂 ).

A finales del siglo XX, se puso de moda en el mundo los negocios una palabra: motivación. Aparecieron muchas teorías y modelos. “Motivar a tu gente” se convirtió en el objetivo, al conocer que la productividad está estrechamente relacionada al estado de ánimo y compromiso de un empleado. Interesante.

Entonces, se crearon varios mecanismos para “fomentar” la motivación y aparecieron los bonos, promociones, regalos, etc. Era algo como: si alcanzas a lograr este valor en ventas, obtendrás un porcentaje de las ganancias; si llegas a un valor menor, entonces obtendrás un porcentaje menor; y así por el estilo. Después de esto, la gente de Ventas sale corriendo pisándose unos sobre otros a capturar más clientes. En la mayoría de los casos se pierde el foco; lo importante ya no es la calidad del producto o servicio, es simplemente vender más.

Pero, qué motiva realmente a una persona? Afortunadamente Dan Pink nos brinda luces maravillosas sobre el tema; y habla sobre la Motivación Intrínseca, compuesta básicamente de brindar a cada persona tres elementos esenciales: Autonomía, Maestría y Propósito. Jurgen Appelo en su trabajo sobre Management 3.0 lo extiende y habla sobre los Moving Motivators y los 10 Deseos Intrínsecos de cada persona (ChampFrogs). Muy bueno!.

En busca de la Felicidad

La felicidad es una elección consciente no una respuesta automática. – Mildred Barthel

La felicidad es para muchos un concepto abstracto. Hace algunos años cuando hablaba de felicidad con algunos compañeros de la oficina me decían: “Pero, es que no se puede hacer feliz a todos, es un error.” Me hizo cuestionarme mucho, y en cierto modo tenían razón; cada persona posee un conjunto diferente de valores, motivadores, expectativas y deseos; es lo que nos define como individuos y nos hace únicos, y de una forma maravillosa iguales también; todos tenemos aquello. Cada quien posee su concepto de felicidad.

Y entonces, cómo podemos sentirnos más felices en la oficina?

Desde hace un par de décadas, todos somos testigos del nacimiento de una nueva generación de empresas y alrededor de ellas un conjunto de principios, estructuras organizativas y técnicas llamativas que procuran mejorar colaboración, aumentar la creatividad y la satisfacción de las personas. Para muchos de nosotros ya no es raro ver una oficina al estilo Google y toda su filosofía por detrás; y es precisamente ese fundamento ideológico por donde se debe comenzar.

Definir una cultura organizacional basada en valores y principios que las personas quieran, sientan y se identifiquen con ellos; que sea un trabajo de todos; y que cada persona en la organización respete y quiera ser parte de esa identidad. Construir algo para un propósito más grande, y trabajar por el.

Ajustar constantemente el entorno para “habilitar” la felicidad en las personas. Por ejemplo, Zappos posee una persona en una posición llamada Chief Happiness Officer, encargada en todo momento de preocuparse de la felicidad de las personas de la compañía y entregar felicidad también. Medir la felicidad es posible, aquí hay una implementación muy ingeniosa de un Happiness Index usando bolas de tennis, me gusta mucho!. Hacer de la felicidad una parte importante y visible de su negocio y sus equipos, por ejemplo aplicando algo como el Happiness Profit, y preocuparse de hacer depósitos positivos a la cuenta de felicidad; tal vez aplicando técnica como la de Kudo Box.

Si bien es cierto, no hay recetas para la felicidad; y tal como reza el dicho, más que un destino, la felicidad es un camino a disfrutar. Si deseas ser feliz en tu trabajo, disfruta de el. Trabaja en algo que realmente te apasione, en el que sientas que aportas con tu talento y energía a un propósito que consideras grandioso, sublime, que puede cambiar al mundo. Busca tus motivadores a tu alrededor, busca la motivación en tu corazón. Sal, cambia al mundo y sé feliz en el camino, es tu elección!.

“La felicidad es cuando lo que piensas, lo que dices y lo que haces están en armonía.”  – M. Gandhi

El valor de la experiencia en tiempos de incertidumbre

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Seguramente, alguna vez nos hemos enfrentado a una entrevista laboral y con ella a una pregunta de rigor  -adicional a cuál es tu aspiración salarial?, por supuesto-…cuál es tu experiencia??.

Cuál es tu experiencia con esta herramienta? o en este proceso? o haciendo tales actividades?. Incluso, en alguna ocasión me pedían que establezca un porcentaje a mi experiencia sobre ciertas cosas…por teléfono.

En fin, valoramos mucho la experiencia; y esto no es casualidad, es herencia. Pasaban aquellos tiempos de post-guerras donde las organizaciones representaban estabilidad y crecimiento económico. Las industrias proliferaron y dentro de estas organizaciones se tomaba mucho en cuenta aspectos de producción: números de piezas por unidad de tiempo, número de fallas por item y así por el estilo.

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De esta forma, el trabajo manual y el conocimiento manejando herramientas para elaborar productos de forma más rápida y con calidad se valorizaron altamente. Un trabajador con buenas habilidades tenía preferencia y por ende era seleccionado para el puesto y promovido posteriormente.

Se me viene a la mente la escena de la Lista de Schindler donde se le toma el tiempo a un obrero para construir un picaporte (la escena aquí):

Escena

De alguna forma, esto evolucionó hacia labores no necesariamente industriales o de manufactura. Fue tan fuerte su influencia que la vemos y la hemos vivido en casi todas las empresas de casi todos los sectores (en algunos más fuerte que en otros). La importacia de la experiencia es parte del ADN de las organizaciones, tal como las conocemos.

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Sin embargo, vivimos en un mundo diferente; rodeados de un entorno dinámico, de cambios constantes y de disrupciones tecnológicas que cambian la vida de las personas y organizaciones. En este ámbito plagado de incertidumbre les pregunto…qué valor tiene la experiencia?.

 

Tomemos en cuenta que hoy existen carreras que no existían sino hace 8 años o menos. Que existen nuevas plataformas tecnológicas que marcan tendencias y generan nuevos empleos que antes no imaginábamos, así como también una nueva especie de empresas al mando de geeks que salen de la nada y transforman al mundo.
Tecnologias

 

Yo quiero ser un emprendedor (algún día cuando me arme de valor y deje mi trabajo
por perseguir mis sueños, falta poco); y como todos los emprededores de mi generación, queremos fundar una empresa innovadora, una empresa que marque la diferencia, que haga cosas diferentes, que deleite a los clientes. La pregunta que me surge es: contraríamos personas con mucha experiencia si no pensamos en hacer lo mismo??. Pienso que demasiada experiencia en algo puede matar la innovación (les invito a leer un gran artículo de José Miguel Bolívar).

Es mejor contratar a la persona correcta antes que a la experiencia correcta. Yo prefiero Mindsets sobre Skillsets.

Es verdad y es importante también, hay que tomar en cuenta la experiencia en nuestro propio campo, nuestras herramientas y nuestros procesos en el momento de contratación; pero no sobrevalorarlas. Existen otras competencias que tienen un alto valor: energía personal, capacidad de completitud de tareas, trabajo por resultados, transparencia y comunicación, capacidad de aprendizaje, habilidades sociales, la capacidad de ayudar al equipo a crecer…la capacidad de inspirar.

Invitar a un nuevo miembro a nuestra empresa o a nuestros equipos no debe verse únicamente desde el punto de vista financiero, como un obrero más a la fábrica. Las personas no son recursos. Incorporar a una nueva persona a la empresa tiene que ver más con una decisión estratégica; y es responsabilidad de la empresa ayudarle a crecer, a que aporte valor, a desatar todo su potencial.

Como en muchos aspectos de la vida, el balance es lo adecuado. Esto significa que, no estoy diciendo que todas las personas que durante años vienen haciendo una labor ya no son elegibles para aportar y generar innovación. Tampoco que mayor experiencia significa mayor edad. Lo que digo es que nuestra carrera siempre debe estar en un “beta permanente”, investigando constantemente, aprendiendo, adaptándonos, dispuestos con estusiasmo a abrirnos hacia nuevos habilidades, destrezas, tecnologías, empresas….personas.

Si deseas construir un barco, no mandes a los hombres a recoger madera o distribuyas el trabajo. Mejor evoca en ellos el anhelo de la belleza y la inmensidad del mar. – 

Antoine de Saint-Exupery

 

Organizaciones enfermas

Sick-dog

Hace un par de meses y un poco más, tomé la decisión de formar parte de una empresa de servicios de tecnología de corte “tradicional” en comparación a la empresa que dejaba; cuyo estilo se asemeja a una Google u otra parecida, o al menos eso intetánbamos que sea.

Mi motivación para salir fue: si realmente deseo ayudar a las personas y empresas, y convertirme en coach tengo que salir a conocer la realidad de las empresas del mercado a las que deseo ayudar, que seguramente serán diferentes a mi pequeña “Seriva-Google“.

Y efectivamente, el cambio fue un shock tremendo (por favor mirar la imagen siguiente); sin embargo sabía a dónde iba y sabía que no iba a ser fácil.

Drago

Comencé a ensayar un ciclo sencillo de “Observación – Reflexión – Propuesta”; observar y conocer cómo funciona la empresa y sus problemas, reflexionar acerca del porqué funciona así y cuáles son los drivers de la empresa; y proponer paulatinamente elementos que agreguen valor al trabajo actual en el momento adecuado, intentando una buena dosis de participación por parte de los involucrados y mostrando con mucho tacto el beneficio de implementar la solución propuesta.

Como parte de mis nuevas funciones, tengo la oportunidad de visitar otras empresas de distintos sectores y líneas de negocio, y por supuesto todas alguna manera relacionadas con la tecnología (me cuesta encontrar alguna que actualmente no se relacione con la tecnología); y he tenido la oportunidad de participar en procesos comerciales, relacionados a ingeniería de software, organización de equipos e incluso he dado capacitaciones sobre algún tema de tecnología específico.

Todos los días leo, veo y escucho cosas del mundo empresarial que va contra mis principios y que son opuestas a lo que conozco acerca del trato hacia las personas, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, buen management, prácticas de software, calidad, valores agile, entre otras cosas. Lo más curioso es que se piensa o se tiene la sensación de que se está haciendo lo correcto y que así debe llevar una empresa. Incluso lo piensan un gran porcentaje de las personas en los niveles más bajos de la jerarquía donde recae el peso de la “administración eficiente” y que lo viven en el día a día. Contradictoriamente, hay muchas quejas, mucho malestar, mucha rivalidad, todos saben que hay problemas; pero quizás por temor a ser señalados o perder su trabajo, por costumbre u otros intereses, estas quejas sólo terminan en murmullos dentro de las cafeterías.

Qué he podido observar?, a continuación una pequeña lista:

  • Alto nivel de burocracia, todo tiene que pasar por la cadena de aprobación;
  • Mucha documentación que justifique cualquier cosa en caso de ???;
  • Fuerte enfoque hacia las herramientas automatizadas grandes y sofisticadas en lugar de herramientas simples por considerarlas informales o retrógradas;
  • Reuniones de muchas horas cuya salida es un acta de reunión que no refleja ningún nivel de compromiso o actividad concreta;
  • Altísimo grado de deserción en personas con un tiempo de permanencia bastante bajo (2-6 meses);
  • Una cultura donde el proyecto es el rey y las personas sólo son recursos;
  • Muchos planes, poca planificación;
  • Cultura basada en mecanismos de castigos: castigo si no cumples, castigo si no llegas temprano, castigo si no alcanzas tu cuota;
  • Seguimiento de tipo “downloading“, donde el PM va donde cada integrante del equipo y le pregunta por su avance;
  • Muchas reglas o códigos de conducta y comportamiento “adecuado”;
  • La herramienta de comunicación por excelencia es correo electrónico;
  • Falta de claridad en objetivos y estrategias organizacionales;
  • Los equipos muy reactivos, que se asemejan a un grupo de bomberos, ya que sólo viven apagando incendios;
  • Cuando el jefe está presente se vive un ambiente de tensión, cuando se va la felicidad vuelve;
  • Todos están demasiado ocupados, hay la sensación de que no hay el tiempo suficiente;
  • Desmotivación, baja productividad, bajo nivel de compromiso, poca colaboración;

Bueno, son algunas que he visto que se repiten de organización en organización; pero hay más.

No puedo evitar hacer relación con lo que menciona Patrick Lencioni en su libro Tres Signos de un Trabajo Miserable (Anonimato, Irrelevancia, No medición del aporte al éxito); y puedo darme cuenta que las empresas a través de la implementación de sus modelos de management están haciendo que el trabajo sea profundamente miserable, donde los únicos contentos son aquellos que tienen el poder o se han acostumbrado al modelo; pues sí; un síntoma más es la resignación.

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Cuando veo estos síntomas en las empresas, estoy viendo empresas enfermas; algunas más graves que otras. Si pensamos en las organizaciones como un organismo vivo (y convencido de que así es) nos daremos cuenta que todo está interconectado. Si existe un órgano o área que no funciona muy bien, este afectará a los demás; el problema podrá estar oculto momentáneamente gracias al aporte de los otros órganos, pero sin una cura, tarde o temprano la enfermedad llevará a la cama a la organización.

A mi forma de pensar, la causa raíz, la enfermedad en sí es el management tradicional. La herencia de la economía industrial que aún sigue latente en nuestras organizaciones. Así nos educaron, se piensa que es lo correcto; pero frente a una nueva realidad y a la velocidad con la que cambia el mercado y el mundo; estos conocimientos y prácticas tienden a ser obsoletas.

Debemos repensar el management, debemos cambiar paradigmas. No son una cura en sí mismos, no existen balas de plata o una pastilla que funcione para todas las organizaciones; pero siento que fomentar una cultura Lean/Agile es un gran inicio y un excelente aporte en busca de la salud de las personas y organizaciones.

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Llevar Agile a las empresas para mejorar la vida de las personas y su trabajo es mi pequeño aporte al mundo.

Y frente a esta realidad, tú cómo aportas?

Saludos y gracias!

Adopción Ágil y la cultura organizacional

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La cultura organizacional es la barrera más grande que enfrenta agile, esto lo conocemos. La pregunta es: cómo podemos hacer frente a esta barrera y saltarla?. 

He estado investigando mucho sobre el tema, y encontré pistas valiosas leyendo al Dr. William Ouchi y sus teorías con respecto a la cultura y comportamiento organizacional. Esto lo escribió por los años 80’s; y en ese entonces hablaba del cambio del paradigma de una sociedad agrícola o feudal hacia la nueva economía industrial. Ahora, el cambio es desde una organización u empresa industrial hacia una nueva economía de conocimiento y de innovación, de incertidumbre, de grandes y rápidos cambios; de esta forma adapté el contexto sobre la misma teoría.

 

Mi lectura me llevó a concluir que: un agile coach / trainer / activista / entusiasta debe ser un “antropólogo organizacional” (adoro esta frase). Debes emprender un viaje de descubrimiento que comienza en la observación del comportamiento visible (o artefactos según Ouchi – nivel 1, la punta del iceberg), descendiendo hacia los modelos mentales (nivel 2) para finalmente llegar a los valores de la gente de la organización (nivel 3, final del iceberg). Tu misión será la de comprender los valores que mueven a las personas desde lo más profundo de su mente, sus gustos, lo que para ellos significa “lo correcto”. A partir de allí, la definición de los modelos mentales que los gobiernan y finalmente las acciones y comportamiento que vemos como respuesta a los otros dos niveles. Es una teoría súper interesante tomada de la antropología y aplicada a cualquier cultura, incluyendo la organizacional.

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Okay, entonces logras llegar y comprendes lo que realmente mueve a tu gente (los drivers según Dan Pink)….y ahora qué?? Aquí me encuentro actualmente.

 

Cómo direccionar acciones que -en función de estos valores- conduzca a una adopción exitosa de agile??

Qué pasa cuando los valores agile están en contradicción con los valores de las personas de la organización??

Cómo lo han logrado?, qué problemas tuvieron??


Gracias por sus comentarios.
Johnny

Acerca del compromiso y el trabajo

Cuando una empresa pretende mejorar, debe centrar su atención en lo más importante, en su corazón…las personas que la forman. El primer paso: valorar a las personas con las que cuenta. Pero la valoración no es simplemente la evaluación de los talentos y habilidades que una persona pueda tener. Al ser persona, un trabajador de una compañía está rodeado de factores humanos que le son inherentes y muy importantes: la familia, su carrera, sus expectativas, sus valores. Comprender a la persona y sus necesidades más allá del aspecto laboral es deber de toda empresa que entiende que el crecimiento está ligado fuertemente al crecimiento y bienestar de aquellos que la conforman.

Con esto en mente, una empresa no sólo contará con personas capaces para emprender cualquier desafío que le imponga el mercado; contará con personas que sienten que no son un empleado más, sino que la empresa es también de ellos y que cada acción que realizan está orientada a sacar adelante un ideal que es de uno y de todos al mismo tiempo. Desafíos y retos que se asumen auténticamente porque no sólo es un lugar de trabajo, es su empresa y la siente como suya, dispuesto a dar cada gota de esfuerzo.

Cuando una empresa logra hacer esto, no cuenta con empleados, cuenta con amigos, con miembros de la misma familia, con guerreros…con personas verdaderamente comprometidas. El compromiso no se exige de la empresa al trabajador como parte del contrato laboral. Es un despertar auténtico dentro una persona frente a un ideal correcto, establecido por la cultura empresarial.