Organizaciones enfermas

Sick-dog

Hace un par de meses y un poco más, tomé la decisión de formar parte de una empresa de servicios de tecnología de corte “tradicional” en comparación a la empresa que dejaba; cuyo estilo se asemeja a una Google u otra parecida, o al menos eso intetánbamos que sea.

Mi motivación para salir fue: si realmente deseo ayudar a las personas y empresas, y convertirme en coach tengo que salir a conocer la realidad de las empresas del mercado a las que deseo ayudar, que seguramente serán diferentes a mi pequeña “Seriva-Google“.

Y efectivamente, el cambio fue un shock tremendo (por favor mirar la imagen siguiente); sin embargo sabía a dónde iba y sabía que no iba a ser fácil.

Drago

Comencé a ensayar un ciclo sencillo de “Observación – Reflexión – Propuesta”; observar y conocer cómo funciona la empresa y sus problemas, reflexionar acerca del porqué funciona así y cuáles son los drivers de la empresa; y proponer paulatinamente elementos que agreguen valor al trabajo actual en el momento adecuado, intentando una buena dosis de participación por parte de los involucrados y mostrando con mucho tacto el beneficio de implementar la solución propuesta.

Como parte de mis nuevas funciones, tengo la oportunidad de visitar otras empresas de distintos sectores y líneas de negocio, y por supuesto todas alguna manera relacionadas con la tecnología (me cuesta encontrar alguna que actualmente no se relacione con la tecnología); y he tenido la oportunidad de participar en procesos comerciales, relacionados a ingeniería de software, organización de equipos e incluso he dado capacitaciones sobre algún tema de tecnología específico.

Todos los días leo, veo y escucho cosas del mundo empresarial que va contra mis principios y que son opuestas a lo que conozco acerca del trato hacia las personas, trabajo en equipo, comunicación, liderazgo, buen management, prácticas de software, calidad, valores agile, entre otras cosas. Lo más curioso es que se piensa o se tiene la sensación de que se está haciendo lo correcto y que así debe llevar una empresa. Incluso lo piensan un gran porcentaje de las personas en los niveles más bajos de la jerarquía donde recae el peso de la “administración eficiente” y que lo viven en el día a día. Contradictoriamente, hay muchas quejas, mucho malestar, mucha rivalidad, todos saben que hay problemas; pero quizás por temor a ser señalados o perder su trabajo, por costumbre u otros intereses, estas quejas sólo terminan en murmullos dentro de las cafeterías.

Qué he podido observar?, a continuación una pequeña lista:

  • Alto nivel de burocracia, todo tiene que pasar por la cadena de aprobación;
  • Mucha documentación que justifique cualquier cosa en caso de ???;
  • Fuerte enfoque hacia las herramientas automatizadas grandes y sofisticadas en lugar de herramientas simples por considerarlas informales o retrógradas;
  • Reuniones de muchas horas cuya salida es un acta de reunión que no refleja ningún nivel de compromiso o actividad concreta;
  • Altísimo grado de deserción en personas con un tiempo de permanencia bastante bajo (2-6 meses);
  • Una cultura donde el proyecto es el rey y las personas sólo son recursos;
  • Muchos planes, poca planificación;
  • Cultura basada en mecanismos de castigos: castigo si no cumples, castigo si no llegas temprano, castigo si no alcanzas tu cuota;
  • Seguimiento de tipo “downloading“, donde el PM va donde cada integrante del equipo y le pregunta por su avance;
  • Muchas reglas o códigos de conducta y comportamiento “adecuado”;
  • La herramienta de comunicación por excelencia es correo electrónico;
  • Falta de claridad en objetivos y estrategias organizacionales;
  • Los equipos muy reactivos, que se asemejan a un grupo de bomberos, ya que sólo viven apagando incendios;
  • Cuando el jefe está presente se vive un ambiente de tensión, cuando se va la felicidad vuelve;
  • Todos están demasiado ocupados, hay la sensación de que no hay el tiempo suficiente;
  • Desmotivación, baja productividad, bajo nivel de compromiso, poca colaboración;

Bueno, son algunas que he visto que se repiten de organización en organización; pero hay más.

No puedo evitar hacer relación con lo que menciona Patrick Lencioni en su libro Tres Signos de un Trabajo Miserable (Anonimato, Irrelevancia, No medición del aporte al éxito); y puedo darme cuenta que las empresas a través de la implementación de sus modelos de management están haciendo que el trabajo sea profundamente miserable, donde los únicos contentos son aquellos que tienen el poder o se han acostumbrado al modelo; pues sí; un síntoma más es la resignación.

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Cuando veo estos síntomas en las empresas, estoy viendo empresas enfermas; algunas más graves que otras. Si pensamos en las organizaciones como un organismo vivo (y convencido de que así es) nos daremos cuenta que todo está interconectado. Si existe un órgano o área que no funciona muy bien, este afectará a los demás; el problema podrá estar oculto momentáneamente gracias al aporte de los otros órganos, pero sin una cura, tarde o temprano la enfermedad llevará a la cama a la organización.

A mi forma de pensar, la causa raíz, la enfermedad en sí es el management tradicional. La herencia de la economía industrial que aún sigue latente en nuestras organizaciones. Así nos educaron, se piensa que es lo correcto; pero frente a una nueva realidad y a la velocidad con la que cambia el mercado y el mundo; estos conocimientos y prácticas tienden a ser obsoletas.

Debemos repensar el management, debemos cambiar paradigmas. No son una cura en sí mismos, no existen balas de plata o una pastilla que funcione para todas las organizaciones; pero siento que fomentar una cultura Lean/Agile es un gran inicio y un excelente aporte en busca de la salud de las personas y organizaciones.

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Llevar Agile a las empresas para mejorar la vida de las personas y su trabajo es mi pequeño aporte al mundo.

Y frente a esta realidad, tú cómo aportas?

Saludos y gracias!

Adopción Ágil y la cultura organizacional

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La cultura organizacional es la barrera más grande que enfrenta agile, esto lo conocemos. La pregunta es: cómo podemos hacer frente a esta barrera y saltarla?. 

He estado investigando mucho sobre el tema, y encontré pistas valiosas leyendo al Dr. William Ouchi y sus teorías con respecto a la cultura y comportamiento organizacional. Esto lo escribió por los años 80’s; y en ese entonces hablaba del cambio del paradigma de una sociedad agrícola o feudal hacia la nueva economía industrial. Ahora, el cambio es desde una organización u empresa industrial hacia una nueva economía de conocimiento y de innovación, de incertidumbre, de grandes y rápidos cambios; de esta forma adapté el contexto sobre la misma teoría.

 

Mi lectura me llevó a concluir que: un agile coach / trainer / activista / entusiasta debe ser un “antropólogo organizacional” (adoro esta frase). Debes emprender un viaje de descubrimiento que comienza en la observación del comportamiento visible (o artefactos según Ouchi – nivel 1, la punta del iceberg), descendiendo hacia los modelos mentales (nivel 2) para finalmente llegar a los valores de la gente de la organización (nivel 3, final del iceberg). Tu misión será la de comprender los valores que mueven a las personas desde lo más profundo de su mente, sus gustos, lo que para ellos significa “lo correcto”. A partir de allí, la definición de los modelos mentales que los gobiernan y finalmente las acciones y comportamiento que vemos como respuesta a los otros dos niveles. Es una teoría súper interesante tomada de la antropología y aplicada a cualquier cultura, incluyendo la organizacional.

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Okay, entonces logras llegar y comprendes lo que realmente mueve a tu gente (los drivers según Dan Pink)….y ahora qué?? Aquí me encuentro actualmente.

 

Cómo direccionar acciones que -en función de estos valores- conduzca a una adopción exitosa de agile??

Qué pasa cuando los valores agile están en contradicción con los valores de las personas de la organización??

Cómo lo han logrado?, qué problemas tuvieron??


Gracias por sus comentarios.
Johnny

Descubriendo el verdadero propósito del Management

Management

Mucho se piensa que el rol de Management radica en la administración óptima de “recursos” en búsqueda de la eficiencia operativa. Es decir, lograr objetivos en el tiempo estipulado, minimizando costes, aprovechando al máximo la capacidad de los elementos gestionados y todo dentro del presupuesto asignado.

Por otro lado, también he escuchado mucho que la labor de un buen manager es la planificación estratégica. Definir estrategias y objetivos que deberán cumplirse para llevar a la empresa en el corto, mediado o largo plazo hacia las metas deseadas de la organización; entre ellas la rentabilidad, incremento en ventas, posicionamiento y reconocimiento.

Estos son ingredientes importantes dentro de la competencias de un buen Manager; sin embargo desde mi punto de vista, la verdadera labor del manager es conducir a las personas de su organización hacia el cumplimiento de esas estrategias y objetivos; para mí la verdadera labor del manager es liderar.

No se puede separar el liderazgo del management, un administrador de proyectos, gerente de empresa, líder de equipo tiene que ser una líder. Es la cualidad que hará posible que los otros elementos logren cumplirse de forma cabal.

Sin embargo, hablar de liderazgo es algo tan grande y en ciertas ocasiones tan ambiguo o idealista, que muchos de los managers subestiman estas habilidades y competencias dentro de su desenvolvimiento diario, colocándolas como deseables pero no importantes. De hecho, las escuelas de Management dedican muy poco de su malla académica al desarrollo de estas competencias que siempre han sido importantes y que cada día toman más relevancia en esta nueva economía.

Si todos coincidimos que el elemento más valioso de una organización es su gente, porqué no trabajar en ser mejores líderes al servicio de nuestros equipos para que ellos logren sus metas, que son de ellos y de todos??

Hace poco leí un artículo muy bueno de Johanna Rothman acerca de Liderazgo corporativo y el título me gustó mucho “Becoming a Leading Manager” http://www.jrothman.com/blog/mpd/2012/06/becoming-a-leading-manager.html. La gestión y el liderazgo deben estar juntos, no se puede separa a un manager de un líder, son lo mismo. Fabuloso!!.

Para mí, un manager es la persona que despierta en las personas las ganas de alcanzar un propósito, que fomenta la colaboración y ambientes en los que el conocimiento y la innovación prevalecen. Aquel que está al servicio de su gente; a su lado; facilitando para que el trabajo de cumpla.

Y para tí, cómo piensas que debe ser un manager?

Espero sus comentarios.

Johnny

Acerca del compromiso y el trabajo

Cuando una empresa pretende mejorar, debe centrar su atención en lo más importante, en su corazón…las personas que la forman. El primer paso: valorar a las personas con las que cuenta. Pero la valoración no es simplemente la evaluación de los talentos y habilidades que una persona pueda tener. Al ser persona, un trabajador de una compañía está rodeado de factores humanos que le son inherentes y muy importantes: la familia, su carrera, sus expectativas, sus valores. Comprender a la persona y sus necesidades más allá del aspecto laboral es deber de toda empresa que entiende que el crecimiento está ligado fuertemente al crecimiento y bienestar de aquellos que la conforman.

Con esto en mente, una empresa no sólo contará con personas capaces para emprender cualquier desafío que le imponga el mercado; contará con personas que sienten que no son un empleado más, sino que la empresa es también de ellos y que cada acción que realizan está orientada a sacar adelante un ideal que es de uno y de todos al mismo tiempo. Desafíos y retos que se asumen auténticamente porque no sólo es un lugar de trabajo, es su empresa y la siente como suya, dispuesto a dar cada gota de esfuerzo.

Cuando una empresa logra hacer esto, no cuenta con empleados, cuenta con amigos, con miembros de la misma familia, con guerreros…con personas verdaderamente comprometidas. El compromiso no se exige de la empresa al trabajador como parte del contrato laboral. Es un despertar auténtico dentro una persona frente a un ideal correcto, establecido por la cultura empresarial.