Agile is a mindset. Agile is behaviour.

Agile is a mindset. Agile is behaviour. Agile is an attitude.

Zen Ex Machina - The blog

Ahmed Sidkey’s agile mindset image is one I remember fondly from a few years ago at Agile 2014 — a depiction of the differences between doing agile and being agile.

ahmed-sidky-keynote-14-638 Ahmed Sidky’s Agile Mindset

I found it very useful at the time. After seeing it again at Agile NZ 2016, and looking at it’s linear flow from mindset to practice, I’m now not so sure.

I’ve recently talked with some people across a large program who are now focussing on being agile. I think it’s amazing that they are considering what it means to be truly agile so early in their agile evolution, rather than turning agile frameworks into yet another mindless, follow the proverbial bounding ball, process and methodology. This form of doing agile, turning it into yet another corporate process, just doesn’t reap any significant benefits in my experience.

But as I dug deeper into what why…

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Lean Enterprise: el modelo que buscan las grandes empresas

Blog de Pablo Lischinsky

Imagen: Constanza Molinari, @coti_mol

Por: Martín Salías y Pablo Lischinsky

Este paradigma de innovación en productos y servicios para grandes empresas (las llamadas enterprises) tiene su origen en Lean Thinking (originario del Toyota Production System) y en el boom de las Startups disruptivas que comenzaron a causar inquietud en los grandes jugadores de la industria, no solamente porque les quitan mercado, a veces tímida y a veces drásticamente, sino porque no logran reaccionar a tiempo, a pesar de sus enormes recursos económicos y red de colaboradores.

¿Qué es Lean Startup?

Este movimiento emprendedor surgió tras el dramático ascenso y caída de la llamada “Burbuja punto com”, alrededor de principios de los 2000, cuando la web se masificó con altas y bajas en los albores del comercio electrónico. Antes de que explotara esa “burbuja” especulativa entre 2001 y 2002, muchos de los nuevos emprendedores trataban de conseguir capital en base a una…

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Cómo influir en el progreso y tener éxito en la transformación de tu empresa

Innova1st

Solía hablar de Agile, Scrum o Kanban hace unos años cundo planeaba una transformación, pero no es lo que realmente importa cuando se quiere ayudar a una empresa a convertirse en una organización moderna. Una mezcla de factores sociales y emocionales complejos, nuevas estructuras y procesos y nuevos valores son necesarios para que una compañía cambie de forma sostenible.

Los ladrillos de la organización (personas) también necesitan sentir que están introduciendo algo a sus vidas que les ayudará verdaderamente a progresar. Y eso es algo que las empresas olvidan cuando están tratando de evolucionar … la naturaleza del progreso y las estructuras para apoyar las implicaciones emocionales.

Hagas lo que hagas como Coach o consultor, no deberías pensar en Agile, Scrum o Kanban como algo que producirá un resultados, sino que algo nuevo que ayudará a la gente a progresar.

No deberías empujar un marco pensando…

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Metáfora Cambio Organizacional

Poderosa metáfora!

Agilidad - Sentido Común

Siempre que una organización inicia un cambio y contrata personas para que le ayuden , buscan que se diga cómo llegar de 1 a 5 según un plan y la experiencia, la triste noticia es que en un cambio no hay una fórmula ni mucho menos un modelo , cada cosa funciona según el contexto.

Basado en una metáfora de navegación y expediciones es fácil explicar cómo cursar el cambio organizacional, este es un poco el diagrama:


Ahora expliquemoslo un poco

1. No se debe tener un mapa con Ruta definida en su totalidad, más bien una brújula que no nos haga perder el norte, y así adaptarnos en el camino.

2. Debemos dar pequeños pasos y de esta manera ir planteando una serie de soluciones que ayuden en avanzar a la meta.

3.Cuando pasó del punto A al punto B debo tener claro que es una expedición , claro…

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Valor de Negocio

Blog de Pablo Lischinsky

De qué hablamos cuando hablamos de Valor.

Uno de los factores que nos motivan a los seres humanos, luego de tener satisfechas nuestras necesidades básicas, es el valor que podemos aportar al mundo que nos rodea. Necesitamos que el resultado de nuestro trabajo tenga una retribución o reconocimiento. Además de eso, a muchos nos gustaría que ese trabajo genere valor. Es más: en muchas ocasiones, el trabajo que hacemos no tendría sentido si no aporta valor.

Antes de entrar de lleno a darle un enfoque más cercano a la agilidad o la entrega de valor desde un producto/servicio no sobra abordar el término desde las ciencias del comportamiento humano, que habla de cuatro ejes sobre los que los seres humanos contemplamos el valor: desde el dinero, el tiempo, el impacto y la perspectiva. Aparentemente, después de estudiar la valía que le damos a las cosas, esos cuatro caminos definen en…

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¿Cuál es el siguiente paso después de Agile? Enterprise Agility

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El camino hacia la agilidad Empresarial. Tras 15 años de la firma del manifiesto ágil, Agile ha dejado de ser algo exclusivo para equipos de desarrollo para convertirse en un imperativo de negocio para compañías que desean mayor agilidad en la entrega de sus productos, competitividad de mercado y satisfacción de sus Clientes. A través de esta charla exploraremos la evolución de Ágil a través de los años, el enfoque de Agile hacia lograr la Agilidad empresarial y el rol de los Agile Coaches en este nuevo contexto.

El día de hoy tuve la fantástica oportunidad de participar en otro #DevHangout con los amigos de DevAcademy.la y la compañía de practicantes ágiles de la región. Muchas gracias por la invitación y las preguntas.

Dejo a continuación los enlaces a la presentación y al video para que puedan revisarlos y comentarlos:

Este es un tema que está despertando con cada vez más fuerza en las Comunidades de practicantes Ágiles; en las organizaciones y grupos de discusión relacionados. No significa que no se haya discutido antes sobre Business Agility o Enterprise Agility (de hecho son tópicos ya explorados de los cuales nos estamos empapando los agilistas); pero es importante comprender que Agile dejó de ser exclusivamente un tema para desarrolladores, construcción de productos o de áreas de TI. A medida que esta conciencia avanza, nos exige como practicantes y coaches comprender estos aspectos desde la perspectiva ágil para ayudar a los equipos y compañías para las cuales trabajamos.

Da mucho para conversar y escribir, pero dejémoslo para más adelante.

Muchas gracias sus comentarios.

Un abrazo!

Johnny

Agilistas: Empatía con el Management

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En los procesos de transformación ágil en los que he podido participar, he visto que generalmente las personas en las que se acumula mayor presión generada por proceso -y quizás mayor frustración y “sufrimiento”- son aquellas que pertenecen a la capa media de gestión, el middle-management: gerentes, directores, coordinadores, líderes.

Veamos un par de escenarios. En un proceso de adopción bottom-up, Agile y métodos como Scrum empoderan a los equipos y les invita a desatar todo su talento y autonomía. Toman sus decisiones, definen acuerdos, fomenta el compromiso y el desarrollo de sus habilidades tanto técnicas como de trabajo en equipo. Normalmente, están muy motivados y entusiastas…aunque no se tenga toda la certeza de algunas cosas.

Desde una perspectiva top-down, los beneficios de la Agilidad hacen eco el staff Ejecutivo -Presidentes, Vicepresidentes y altos Directivos. Mejorar el Time-to-Market, incrementar la Calidad, procesos más eficientes, mayor satisfacción de los Clientes, alineamiento y visibilidad, flexibilidad; son cualidades deseables de un negocio saludable en vista de adaptarse, mejorar y crecer. Estos elementos coinciden con las expectativas de negocio y el lenguaje estratégico. Quizás con algo de escepticismo, pero el mensaje es muy bien recibido en este nivel.

De pronto, las personas del nivel medio de gestión se ven en una reunión en la que ya sea, por arriba o por abajo; el mensaje principal es: “Nos vamos hacia Agile!”. Al principio posiblemente no se tenga mucha conciencia de lo que esto significa: “Una metodología más, ¿no?”, pero no pasa mucho tiempo en evidenciarse que la propuesta hace cimbrar los cimientos en la forma de cómo se conciben el trabajo, los proyectos, la gestión; y los propios paradigmas respecto a la ingeniería y dinámicas de equipo; sin hablar de hábitos y de la cultura de la empresa.

Comienza entonces la tensión.

El sufrimiento en la capa intermedia

Enfocándome en los Gerentes de proyecto, al ser responsables por los resultados de la ejecución, sienten la presión de lograr las promesas de negocio sin contar con mucha certeza de cómo hacerlo en la nueva dinámica de trabajo. Y ven poco a poco como muchas de las funciones de las que se encargaban habitualmente se delegan a varios roles encarnados por otras personas (comúnmente): la gestión del alcance, monitorización y métricas, lineamientos de organización de equipos; etc.

Para empezar, en métodos como Scrum no existe de forma explícita el rol de Gerente de Proyectos, lo que hace pensar de que este rol -más no sus funciones-, es innecesario en entornos ágiles. No comparto, pero sí que hay consultores y coaches que así lo manifiestan. Lo mismo sucede con Arquitectos, Directores de Programa, Líderes funcionales, etc. Es claro, Scrum fue creado bajo una visión de trabajo creativo en equipo (no sólo de desarrollo de software), no estaba pensado para enfoques empresariales tradicionales.

Las destrezas y habilidades que hicieron grandes a estos gerentes ya no son requeridas de la forma como la venían desempeñando. La planificación a largo plazo y el levantamiento del detalle temprano no van más, adiós a la negociación del triángulo de acero como lo conocíamos, SRSs, documentos funcionales pesados, análisis y arquitecturas detalladas up-front quedan en el recuerdo. Técnicas, artefactos y métricas comunes (WBS, Gantts, CPI, SPI, etc.) son reemplazadas rápidamente con planes de Release, Burndown charts,  Velocidades, Story Maps, etc. Hay que re-aprender gestión de proyectos de software.

Los consultores y coaches comienzan a cuestionar su lenguaje, hábitos y estilos de liderazgo, “Ya no digas recursos, son personas” (comparto plenamente), algo tan arraigado en la cultura de gestión . Ya no se puede pedir al equipo que se queden hasta más tarde porque vamos atrasados, ahora el equipo decide, etc., etc.

La organización y el mismo Gerente comienzan a preguntarse sobre la relevancia del rol tal como se conocía, y definitivamente debe existir una transformación que tiene implicaciones a nivel funcional y por supuesto a nivel humano. Comienza entonces un estrés más profundo a nivel personal.

Empatía con el Management

¿Podría existir un milagro tan grande para nosotros, que el de mirar a través de los ojos de otros por un instante?

– Henry David Thoreau

Existe un cierto antagonismo entre una gran parte de agilistas y los roles de gestión. También me pasó. Recuerdo mis días de Scrum Developer y de Scrum Master que junto a los demás compañeros del equipo nos quejábamos de ellos y decíamos que deben desaparecer, “No Managers!”, nos auto-organizamos ya no son necesarios, no aportan valor, son dinosaurios, Holacracy y así por el estilo…todo mientras nos tomábamos una cerveza luego de la retro y andábamos en zandalias por todo el lugar. Sí, era divertido, era joven :)…pero les comento, que esto está alejado del propósito real de la Agilidad que es buscar mayor bienestar de las personas mientras entregan valor a través de su trabajo.

Yo no creo que los Gerentes sean malas personas. En verdad. No creo que digan “son recursos” porque vean a los equipos como baterías que se pueden reemplazar cuando se gasten (al menos los buenos Gerentes no lo ven así). Pienso que este lenguaje, mindset, hábitos y demás son producto de su formación y por supuesto de la organización, del sistema. Pienso que al igual que el resto, ellos quieren que el negocio mejore y que la empresa y los equipos crezcan. Se están enfrentando a una realidad que les desafía a re-aprender muchas cosas, crecer profesionalmente y mejorar personalmente…y es nuestra labor como coaches y agentes de cambio ayudarlos a encontrar su camino.

¿Qué se puede hacer? Aquí algunas sugerencias :

Ayúdelos a encontrar su lugar

Los roles y funciones se vuelven confusos en un proceso de adopción ágil, es un momento de transición. Como mencioné, Scrum no muestra de forma explícita un rol de gerencia, sin embargo hay compañías que mantienen el rol. Si existe, ayúdeles a comprender que el paradigma de gestión cambia profundamente con Agile, de Gerentes a Líderes de Servicio; las personas no se gestionan, el sistema se gestiona; ahora son habilitadores para que los equipos fluyan, preocuparse auténticamente en el bienestar de los equipos, entre otros.

Si este rol desaparece de la organización, ayúdelos a identificarse con los nuevos roles y hágale entender las destrezas y responsabilidades requeridas para ellos. Quizás le guste más el tema de ser Product Owner, o se enfoque más hacia el crecimiento del equipo y se convierta en Scrum Master; o sus equivalentes en escala (Product Manager/Chief Product Owner, Chief Scrum Master, etc.). Si usa otros frameworks, invítelos a revisar los roles y ofrezcan la guía necesaria donde con sus destrezas y mentalidad sean apropiados y se sientan a gusto.

Ayúdelos a prepararse

Haga charlas, hable sobre los valores y principios, métale Management 3.0 por los ojos, envíenles información, artículos, libros, hábleles de las certificaciones (muchos agilistas me matarán aquí por el tema de las certificaciones 🙂 ), motívelos a aprender. Ayude a comprender lo subyacente detrás de los métodos. Explíquele los artefactos y ayúdelos a dibujar tableros para sus actividades, a ellos también les gustaría embarcarse en la onda de pegar papelitos y lo demás, apóyelos.

Involúcrelos

Hágalos partícipes de las iniciativas de cambio durante la transformación ágil. Trabaje junto con ellos en alguna de ellas y luego pídales comprometerse ellos solos, o en equipo de directores, como sea. Conviértalos poco a poco en agentes de cambio y en parte del equipo de transformación. Si logra de a poco cambiar su mentalidad y comportamiento, serán faros y guías para propagar la cultura que se desea en la organización.

Evite el “ellos” vs “nosotros”

Intégrelos al trabajo del equipo, invítenlos a las ceremonias y que perciban la agilidad de la mano de los equipos….por supuesto, hable con los equipos para que tengan apertura necesaria y que sean bien recibidos. Discutan los tableros, argumenten de forma sana y genere la cercanía necesaria para hacerlos sentir “parte de”. Ya basta de “los ágiles” y los “no ágiles”.

Acompáñelos

Hágales coaching. Converse con ellos, haga sesiones One-to-One, lleven una bitácora de coaching, entregue consejos para que mejoren sus destrezas personales y habilidades blandas. Ayúdelos a mejorar como Líderes y como seres humanos.

Pensamientos finales

Como agilistas siempre estamos hablando de empatía: empatía con el usuario, UX, Design Thinking y más. Mi invitación es aplicar esta misma habilidad de “empatizar” -e incluso las mismas herramientas y técnicas que usamos en los equipos- con las personas en la mitad del sánduche (¿por qué no?: haga un Empathy Map, cree Personas). Los procesos de transformación ágil representan un cambio trascendental y muy profundo dentro de las empresas, con impacto a nivel organizacional, cultural y personal. Póngase en los zapatos del management, mire a través de sus ojos, sienta con su corazón. Esta capa es fundamental para el éxito de la transición, para obtener los beneficios esperados y para generar la cultura ágil que queremos ver en todas las organizaciones a las que visitamos.

Como dirían acá en Colombia: ¡Hágale mija! o ¡Hágale mijo! 🙂

Gracias por leer.

Johnny